Особенности корпоративных культур разного типа

Тип корпоративной культуры	Основные особенности
Реагирующий	Цель работников — не рисковать, занять оборонительную позицию, не нести ответственность за принятые решения. Отсутствие сплоченности, нет общей цели. Наличие враждебных фракций; хотя участники борются, чтобы протащить или провалить то или иное ре-
	шение, каждый из них знает, что никто не будет согласен с принятым решением. Страх за выживание организации, хотя с объективной точки зрения для этого нет оснований. Работники не выполняют работу так, как могли бы выполнять. Негативные отношения и негативная внутренняя ситуация. Модель изменения организации — принуждающее наказание. Последствия: плохие рыночные результаты, нет работы на перспективу
Отзывчивый	Планирование ограничено ближайшим будущим, касается распределения работы. Высокий уровень сотрудничества в группах. Нет реальной долгосрочной перспективы, которая бы вдохновляла людей и поощряла достижение высокого уровня самореализации. Люди, работающие в группах, способны реагировать на ситуацию, с которой они столкнулись, но не способны взять инициативу на себя, чтобы направить события в нужное русло. Модель изменения организации — приспособление к изменению ситуации внешней среды. Последствия: высокие результаты и концентрация на совместной работе, но нет работы на перспективу
Активный	Руководители являются истинными предпринимателями, деятельность направлена на достижение определенной цели. Стратегическое управление является мощным инструментом мотивации работников. Наличие руководителей и последователей, способных правильно определить нужный курс будущего и создать атмосферу доверия и взаимной поддержки. Модель изменения организации — плановая, целенаправленная деятельность в соответствии с миссией и стратегией. Последствия: высокие результаты, работа на будущее в соответствии с выбранной стратегией и желаемым будущим курсом при условии правильно выбранной стратегии, наличия активных руководителей и последователей
Высокоэффективный	Задача управления сводится к направлению энергии работников в нужное русло, предоставлению простора для выявления и развития индивидуального потенциала. Модель изменения организации — программная, связанная с развитием организации. Последствия: высокие результаты, работа на будущее в соответствии с внутренним потенциалом организации, который складывается из индивидуальных потенциалов каждого работника

Поскольку для инновационной организации важны существу­ющая модель изменения организации и пути внутренней интегра­ции (четвертый слой корпоративной культуры), наиболее предпоч­тительным представляется высокоэффективный тип корпоратив­ный культуры.

Вместе с тем «слабая сторона корпоративной культуры — это ее врожденное постоянство, которое делает уязвимой компанию в ситуациях, когда необходимо провести изменения основных предписаний» [11, с. 248]. Ввиду стремления к самосохранению и трудности изменения вводится концепция «самоизучающей» организации. Такие организации способны не только к «самоизуче­нию», но и знают, что и как надо изучать. Факторы, необходимые для достижения уровня «самоизучающей» организации, указаны в табл. 8.14 [11].

Таблица 8.14

Факторы, необходимые для достижения уровня «самоизучающей» организации

Фактор	Содержание фактора
Система мышления	Умозрительные построения, основанные на знаниях и навыках, которые нужны для того, чтобы сделать модель мышления более строгой и оптимальной
Индивидуальное мастерство	Приобретение особого уровня профессионализма. Люди с высоким уровнем индивидуального мастерства способны настойчиво добиваться результатов, которые для них имеют наиболее важное значение. Они работают, на протяжении всей жизни занимаясь «самоизучением»
Модели мышления	Глубоко укоренившиеся в сознании представления, обобщения, мысленные образы, которые влияют на понимание и поступки

Окончание табл. 8.14

Фактор	Содержание фактора
Формирование общего образа компании	Когда сформирован истинный образ компании, в противоположность привычному представлению люди совершенствуются и учатся по своему желанию, без принуждения. Образ компании кристаллизуется в результате совместных усилии людей
Групповое «самоизучение»	Группа начинает процесс «самоизучения» с диалога, при котором раскрываются способности всех членов группы. Временно забываются основные предписания. Диалог включает процесс совместного мышления, а также построение моделей взаимодействия в группах. Группы учатся, растет профессионализм членов группы

Создание «самоизучающей» организации предполагает следу­ющий порядок действий:

1) принятие решения о создании «сомоизучающей» организа­ции посредством превращения каждого проекта в «самообуча­ющийся» проект;

2) постановка не только профессиональных и технических целей, но и цели «самоизучения» для всех членов групп;

3) формулирование «самоизучающей» культуры. Создание организационного климата, в котором принципы индивидуаль­ного мастерства претворяются в жизнь; обеспечение гарантии безопасности для людей, формирующих образ компании, где постановка вопросов и приверженность истине являются нормой и любая критика сложившегося поведения считается приемле­мой; основной принцип руководства — быть образцом для окру­жающих; совершенствование индивидуального мастерства явля­ется нормой поведения;

4) разработка методов «самоизучения». Определение для каж­дого руководителя и участника группы персонального куратора и персонального наставника, с которыми можно определить свою роль в проекте и задачи. Куратор выбирается за знания того или иного процесса или его сущности, работа же наставника заклю­чается в том, чтобы содействовать осуществлению программы работника по «самоизучению», т.е. выяснению того, в приобрете­нии какого опыта и знаний он нуждается, какие проекты или деятельность для работника наиболее близки. Руководство и стар­ший управленческий персонал могут приглашать в качестве кура­торов консультантов со стороны;

5) периодическая оценка результатов. Подготовка ежегодных отчетов по «самоизучению».

Таким образом, в организации поддерживается непрерывный процесс «самоизучения», что позволяет ей выйти из одного круга «поведение, обеспечивающее успех, — кризис — обновленная си­стема управления» и перейти на следующий виток с новым сти­лем поведения, также обеспечивающим успех [11, с. 248—253].

Выводы

1. Главными проблемами инновационной организации явля­ются внешняя адаптация (как наилучшим образом установить связь с внешней средой) и внутренняя интеграция (как достичь успеха в координации внутри организации). Решение этих проблем сводится к формированию культуры организации.

2. Решить указанные проблемы позволяет высокоэффектив­ный, «самоизучающий» тип культуры.