Проектирование организационных форм менеджмента в инновационной сфере

Развитие инновационной восприимчивости орга­низаций предполагает преобразование элементов системы управ­ления. К числу таких элементов относится и структура управле­ния организацией. Создание потенциала восприимчивости к ин­новациям через формирование структуры управления организа­цией в большей мере зависит от той стадии жизненного цикла организации, на которой она находится. Из анализа организаци­онных характеристик по стадиям жизненного цикла организации (п. 8.1) можно сделать вывод, что потенциал восприимчивости может формироваться в любом типе структуры, но на каждой стадии он зависит от разных характеристик. Изменение характера структуры управления на разных стадиях жизненного цикла организации показано на рис. 8.2, а организационные характеристики приведены в табл. 8.16.

Рис. 8.1. Организационные характеристики, удовлетворяющие концепции менеджмента в инновационной сфере

Таблица 8.16

Организационные характеристики структуры управления на разных стадиях жизненного цикла организации

Стадия	Организационные характеристики структуры управления
Этап 1. Создание организации. Предпринимательская организация	Департаментизация по ресурсам, централизация управления, тип структуры — линейно-функциональная, организация традиционная, органистическая, в большей мере индивидуалистическая
Этап 2. Рост 1. Разветвленная техноструктура. Рост за счет концентрации, расширения производственных мощностей	Департаментизация по ресурсам, централизация, тип структуры — линейно-функциональная, организация иерархическая, механистическая, традиционная, корпоративная

Окончание табл. 8.16

Стадия	Организационные характеристики структуры управления
Этап 3. Рост 2. Профессиональная функциональная организация. Рост за счет специализации и профессионализма сотрудников	Департаментизация по ресурсам, в частности, по функциям, тип структуры — линейно-функциональная, организация иерархическая, механистическая, традиционная, корпоративная
Этап 4. Рост 3. Диверсифицированная дивизиональная организация. Рост за счет возможности получения эффекта синергии — лучшее использование оборудования, площадей, каналов распределения и т.п.	Департаментизация по результату, по функциям, тип структуры — линейно-функциональная, организация диверсифицированная, дивизиональная, механистическая, корпоративная
Этап 5. Рост 4. Предпринимательская организация. Инновационно-восприимчивая организация. Рост за счет инноваций	Организационные характеристики, позволяющие повысить инновационную восприимчивость

Из рисунка 8.2 и данных табл. 8.16 следует, что на стадии роста 4 возникает необходимость в структуре управления, создающей своими характеристиками потенциал инновационной восприим­чивости. Преобразование структуры управления предполагает:

• передачу интегральной предпринимательской ответственно­сти за определенный процесс (продуктово-рыночную комбина­цию) на уровень подразделений организации. Требование быст­рых и качественных решений в области разработки и внедрения инноваций наиболее успешно реализуется в независимых хозяй­ственных предпринимательских единицах, поскольку инновация является результатом взаимодействия трех движущих сил: техно­логического давления, рыночного процесса, предпринимательства;

• изменение методов ведения бизнеса: создание групп внут­ренних предпринимателей, берущих на себя ответственность за осуществление в организации инноваций любого рода, и органи­зация конкуренции внутри компании;

• создание предпосылок внедрения нововведений. Формиро­вание организационной культуры, включающей такие составля­ющие, как четко очерченная миссия, осмысленные необходимо­стью организационные характеристики, стандарты поведения,

реальная ориентация на внешних клиентов, необходимая степень профессионализма и компетенции.

Анализ классических и современных принципов управления (системного подхода, принципов управления всеобщим качеством, реинжиниринга) позволяет сделать вывод о том, что они не утра­тили своей актуальности и напрямую могут быть использованы при проектировании новой структуры управления, обладающей потенциалом инновационной восприимчивости.

Переосмысление классических принципов управления и со­единение их с принципами управления, основанными на реин­жиниринге [63], требуют переосмысления и радикальной рекон­струкции бизнес-процессов. Структура управления, обладающая потенциалом восприимчивости к инновациям, формируется на основе следующих принципов управления:

1) соединение интересов собственника, клиента, поставщиков, работников. Тождественность интересов предполагает единство цели — создание потребительной стоимости. Потребительная стоимость складывается из двух составляющих: прямой — стои­мости продукта или услуги; дополнительной — сервиса высшего качества, быстрой доставки и др.

Здравый смысл высшего порядка заключается в рассмотрении каждого подразделения или процесса с точки зрения достижения цели — создания потребительной стоимости. Создание ценного для потребителя «выхода», а значит, выполняющего основную деятельность, качество, экономичность, динамику развития ко­торой экономически оправдано обеспечивать;

2) приспособление к себе окружения. Включение в свою си­стему управления поставщиков и покупателей для участия в про­цессе выполнения заказа клиента. Например, поставщик управ­ляет материальными запасами, клиент участвует в формулировке требований к процессу работы и осуществляет контроль работы;

3) власть и ответственность за весь процесс в целом, за резуль­тат деятельности перед клиентом, как внутренним, так и внешним. Ответственность за производительность процесса возлагается на менеджера и на команду, осуществляющую его. Дисциплина в те­чение всего процесса работы, ответственность за весь процесс перед клиентом;

4)совмещение процессов, организация межфункциональных процессов, совмещение специализированных функций, слияние субпроцессов в рамках одной функции, слияние двух и более функций в одну, комбинирование задач за счет универсализации работников, иерархия должностей и процессов (процесс, субпроцесс, виды работ, отдельная работа). Возможность внесения и реа­лизации предложения в рамках процесса. Самодисциплина, обуслов­ленная разделением ответственности и корпоративной культурой организации внутри процесса;

5) справедливое отношение к персоналу. Анализ процесса с целью ответить на вопросы: кто выполняет данный этап работы; какие требования к работнику предъявляет данный процесс; какие ра­ботники и с какой квалификацией могут выполнять данный про­цесс с наибольшей производительностью? Хорошая организация и хороший подбор персонала. Каждый задействуется там, где он может принести наибольшую пользу;

6) выбор способа осуществления работ, позволяющего мини­мизировать усилия, время, количество занятых методами реин­жиниринга. Использование метода структурного анализа процес­сов, основанного на моделировании данных и иерархии процес­сов. Применение электронных средств для ликвидации рабочих мест, предполагающих рутинное выполнение одной задачи, или для преобразования их в рабочие места, требующие навыков ин­теллектуальной работы;

7) поощрение децентрализации. При этом централизованное управление сохраняется посредством использования информаци­онных систем, сетей и технических средств, «электронной нервной системы» по Б. Гейтсу.

Правильность этих принципов подтверждает и анализ прин­ципов управления по развитию организационных характеристик, используемых в практике управления ведущими компаниями мира, в том числе и российскими. Исходя из рассмотренных принципов для создания потенциала инновационной восприим­чивости необходима процессно-ориентированная структура уп­равления с предпринимательскими подразделениями.

Логическая последовательность построения процессно-ориентированной структуры управления предпринимательскими под­разделениями инновационной организации приведена в табл. 8.17.

В результате выполнения работ в соответствии с предложен­ной логической последовательностью могут быть созданы следу­ющие варианты процессно-ориентированных структур с предпри­нимательскими единицами (табл. 8.18). Данные варианты пред­полагают использование следующих принципов децентрализации управления [11]:

• децентрализация основных функций (производство, НИОКР, маркетинг) до известных пределов, т.е. пока не наблюдаются суще­ственные потери эффекта масштаба;

Таблица 8.17