Учет сумм покрытия по клиентам позволяет дифференцировать покупателей и управлять реализацией

В том случае, когда производство ориентировано исключитель­но на рынок, учет суммы покрытия по клиентам в значительной степени повышает эффективность управления результатами и реа­лизацией, так как он позволяет обоснованно подразделять клиен­тов на выгодных и невыгодных. Комиссионные с результата и учет суммы покрытия по клиентам способствуют правильному планиро­ванию производственной программы с учетом положения на рын­ке путем активного управления прибылью, предоставляя отделу сбыта необходимые данные о возможностях получения запланиро­ванных сумм покрытия. Учет результатов (см. таблицу на рис.20) содержит лишь средние показатели по отдельным товарам. Но для отдела сбыта интерес представляет и то, почему выручка и суммы покрытия по отдельным клиентам, группам клиентов, районам сбыта, странам и сотрудникам отдела сбыта фирмы не достигают плановых показателей или превышают их. Для того чтобы глубоко проанализировать процесс реализации, статистические данные, по­лученные на базе полных затрат, необходимо дополнять данными о суммах и степенях покрытия. Дополнение учета суммы покрытия по изделиям учетом суммы покрытия по клиентам возможно лишь в том случае, когда в системе обработки информации соби­раются и накапливаются по меньшей мере следующие данные:

Уменьшение суммы покрытия в результате влияния нескалькулированной скидки   Комиссионные с результата сокращаются пропорционально уменьшению суммы покрытия (тормоз скидки!)
№ строки	Показатели	Без комиссионных; плановая сумма покрытия = 40 марок	С комиссионными; плановая сумма покрытия = 40 марок цена реализации = 110 марок		С комиссионными; скидка = 10 % (нескалькулированная)
	а	б	в		г
	Чистая выручка
	Предельные или производственные затраты
	Сумма покрытия			= -25%
	Степень покрытия	40%	40%	= -25%	33,33%
	10% комиссионных с результата			= -25%
	Сумма покрытия
	Степень покрытия		36%		27%
	Заданная степень покрытия	36%	36%		36%
	Перекрытие или недопокрытие	4%	0%		-9%
	4 % комиссионных с оборота = 10 % комиссионных с результата - 4 марки	= -10%	3,6

Рис. 25.

 

• номер заказа;

• номер товара (изделия);

• номер ассортимента;

«номер клиента:

группа клиентов;

• номер сотрудника отдела сбыта (представителя) фирмы;

• номер района (страны, региона) сбыта;

• объем продаж;

• выручка от реализации;

• плановая предельная (производственная) себестоимость.

При помощи ЭВМ, имея соответствующее программное обес­печение, можно дополнить информацию о выручке, затратах и суммах покрытия по изделиям для учета результатов ее класси­фикаций по клиентам, сотрудникам отдела сбыта фирмы и зонам (регионам) реализации. Тем самым отделы сбыта и маркетинга получают полную квалифицированную информацию для анализа и принятия оперативных и стратегических решений о реализации. На рис. 26 представлен учет суммы покрытия по клиентам, полу­чающим продукцию от пивоваренного завода.

Определение запланированной степени покрытия на основе дан­ных запланированного результата:

результат (выручка) = 100 марок= 100%;

предельная себестоимость=60 марок;

объем суммы покрытия=40 марок=40%—это средняя запланиро­ванная степень покрытия;

общие постоянные затраты=30 марок;

прибыль= 10 марок.

Если все проданные товары и выполненные заказы достигают фактической степени покрытия в 40% от плановой цены, то это означает, что предприятие находится на правильном пути к наме­ченной цели (управление целями соответствует достижению це­лей). Анализ фактических и плановых показателей выручки, за­трат и сумм покрытия обеспечивает процессы управления и конт­роля результатов.

В стр. 3 таблицы на рис. 26 показано, что ресторан Б, имея сумму покрытия I в размере 7600 марок, является предпочтитель­ным клиентом. Без углубленного анализа суммы покрытия служ­ба контроллинга могла бы рассматривать ресторан Б как более предпочтительного клиента. В учете суммы покрытия по клиентам на пивоваренных заводах насчитывается до 25 видов затрат, кото­рые непосредственно (прямо) можно отнести на того или иного клиента, т. е. они являются решающими затратами при выборе и оценке клиентов. Для углубленного анализа не имеет значения, пропорциональны виды затрат степени загрузки производствен­ных мощностей или же не зависят от нее (т. е. являются постоян­ными).

На основании данных стр. 5 в таблице на рис. 26 после учета и оценки затрат, влияющих на принятие решения по выбору кли­ента, ресторан А можно рас

		Структура выручки	Ресторан А	Ресторан Б	Предельная себестоимость единицы продукции	Постоянные затраты на единицу	Плановая степень покрытия
		а	б	в	г	д	е
		Сорт "Пильзенское" x марок/гектолитров
		Экспортное y марок/гектолитров
		Старое пиво z марок/гектолитров
		- предельная себестоимость
		"Пильзенское" x марок/гектолитров
		Экспортное y марок/гектолитров
		Старое пиво z марок/гектолитров
	Величина суммы покрытия I	= величина суммы покрытия I, марок (абсолютная сумма покрытия для объекта)
		Фактическая степень покрытия	41,32%	44,44%			42%
		-прямо относимые затраты:
		проценты
		8% в соответствии с банковской практикой –5%=3%
		соблюдение технологии
		этикетки, рекламные подарки
		ремонт, техническое обслуживание
		бесплатный отпуск пива
		командировочные расходы представителей фирмы
		накладные расходы представителей фирмы
		транспортные расходы (нормативные): 1,5 марки/км
	Величина суммы покрытия II	=величина суммы покрытия II, марок (сумма покрытия по клиентам объекта)
+255
		Фактическая степень покрытия	24,63%	21,34%			25%

 

Рис. 26. Управление результатами на основе учета суммы покрытия по клиентам

 

сматривать в качестве фаворита. По­скольку при анализе фактических и плановых показателей по стр. 3 и 5 для обоих ресторанов выявляется вариация степеней покры­тия вокруг их запланированных величин (42 и 25%), обоих кли­ентов можно рассматривать как выгодных. Различие в степени их выгодности вызвано разным уровнем затрат по сбыту и неодина­ковым местоположением ресторанов. Клиенты, которые считают­ся невыгодными (фактическая степень покрытия меньше плано­вой), получают меньший процент субсидий, меньше рекламных подарков и т. п. или их не получают. В чрезвычайных ситуациях их вообще можно вычеркнуть из списка клиентов.