УЯЗВИМОСТЬ КАК БЛАГОПРИЯТНАЯ ВОЗМОЖНОСТЬ

Почему отдельная компания — или индуст­рия — бывает чересчур чувствительна к малейшим колебаниям экономической ситуации? Что делает ее товары неспособными конкурировать с новыми или другими товарами? Существует ли фактор, ограничи­вающий реализацию ее экономического потенциала?

Конечно, на эти вопросы вряд ли можно отве­тить без подготовки, но большинство руководителей имеют довольно полное представление об ограниче­ниях и уязвимых местах их компании или отрасли промышленности. Беда в том, что эти вопросы ред­ко задаются. Руководители склонны считать, будто ничего нельзя сделать, чтобы изменить ситуацию. «Если бы мы знали, как преодолеть ограничения в нашей сфере деятельности, мы бы уже давно это сделали» — вот обычное отношение к вопросу. Мож­но действительно иметь полное представление о по­ложении дел. Но, разумеется, неправда, что с этим нельзя ничего сделать.

Развитие американской сталелитейной про­мышленности в период после Второй мировой вой­ны показывает пример такой уязвимости и того, как она повлияла на эту отрасль.

Вскоре после окончания Второй мировой вой­ны одна из крупных сталелитейных компаний по­ручила группе молодых экономистов, специализиру­ющихся на анализе структуры отраслей и рынков, сделать прогноз потребности в стали в Соединенных Штатах. Компания ожидала, что это будет обычный прогноз соотношения роста потребности в стали и размера национального дохода. Но в отчете, пред­ставленном аналитической группой, ударение делалось не на перспективную оценку, а на анализ предположений, лежащих в ее основе. К большому удив­лению руководителей компании, экономисты подвергли сомнению предположение, что сталь непремен­но будет являться основным материалом, необхо­димым для большинства отраслей промышленнос­ти в современном обществе. Уже появились другие материалы, которые могли с успехом взять на себя многие из тех функций, для осуществления кото­рых покупалась сталь, а использовавшаяся тогда тех­нология изготовления стали была такой затратной, что делала сомнительной возможность ее конкурен­ции с новыми материалами.

Технологический процесс изготовления стали, разработанный в середине XIX в., предусматривает трехкратное создание высокотемпературного режи­ма для ее закалки. Затем требуется перемещать тяжелые ковши с расплавленным металлом на до­вольно значительное расстояние, чтобы обрабатывать его в виде двух разных состояний: расплавленного металла и очень горячего металла. И с физической, и с экономической точки зрения это два самых до­рогих этапа — создание режима высокой темпера­туры металла и его передвижение и обработка. По­этому все затраты на производственный цикл явля­лись неотъемлемой частью структуры сталелитейной промышленности. Производство других материалов, в частности пластмассы, алюминия, стекла и бетона, было гораздо более энергосберегающим. И эти ма­териалы могли с точки зрения рабочих характерис­тик применяться в тех областях конечного исполь­зования продукта, в которых традиционно исполь­зовалась сталь, и с успехом конкурировать с ней.

В то же время в отчете говорилось, что суще­ствует большая вероятность того, что ограничения, которые налагает технология процесса производства стали, могут быть преодолены. И хотя к тому вре­мени были осуществлены только минимальные мо­дификации, новые подходы могли в довольно корот­кий срок привести к фундаментальным изменениям в технологии.

Когда сталелитейная компания заказывала это исследование, она ожидала, что ей будут даны рекомендации для быстрого увеличения производи­тельности. И некоторые наиболее консервативные члены руководства компании были против исследо­вания, так как считали, что его результатом может явиться большое перепроизводство. Но выводы ис­следования были совершенно другими.

Экономисты дали компании две рекомендации. Одна предостерегала от расширения производствен­ных мощностей до тех пор, пока не произойдут круп­ные изменения в технологии производства стали. Пока такее время не наступит, расширение мощно­стей следует осуществлять только в отношении тех товаров и рынков, на которых сталь будет стоить по крайней мере на 25% дороже, чем любой потенци­ально конкурирующий материал. Вторая рекомен­дация призывала к расширению исследовательских программ, сосредоточенных на крупных инноваци­ях в технологическом процессе.

Руководство компании быстро отвергло резуль­таты исследования, сочтя их за «обычную ученую ерунду». Но эти выводы оказались пророческими.

В послевоенные годы американская сталели­тейная промышленность начала программу расши­рения производства, основанную на старых представ­лениях, и создала множество дорогих производствен­ных мощностей, ориентированных на старую техно­логию. Потребность действительно существовала — но гораздо меньшая для стали, чем для ее новых конкурентов, которые смело вторглись на рынки, считавшиеся исключительно рынками стали (и эти конкуренты могли бы захватить еще большую часть рынков, если бы стекловолокно стало конкурентом стального листа при изготовлении кузовов авто­мобилей, например). Европейская и советская ста­лелитейные промышленности беспечно следовали американскому образцу и также расширяли произ­водство, будучи в убеждении, что традиционное со­отношение между потребностью в стали я экономи­ческой активностью будет оставаться на прежнем уровне. Однако изменения в технологии постепен­но наступали: появлялась технологии, позволяющие более экономно и быстро расходовать тепло, снижа­ющие затраты на производство.

В результате большая часть вложений в рас­ширение производства, сделанных до 1955 г. (т. е. основная масса послевоенных капиталовложений в Соединенных Штатах и России), никогда не могла принести адекватной прибыли. Даже г-ну Хрущеву пришлось признать в 1962 г., что он планировал ис­пользовать гораздо больше сталелитейных заводов, чем это возможно в настоящее время. Но и исполь­зуемые мощности также не могут дать адекватной отдачи, иначе на них придется производить сталь по себестоимости, гораздо превышающей ту, что может оплатить рынок. Но производственные мощности для сталелитейной промышленности, созданные после 1955 г., когда новые технологические процессы по­лучили широкое распространение, не только смогли обеспечить сохранение конкурентоспособности ста­ли на большинстве рынков, но и помогли получить большие прибыли, несмотря на довольно низкую производительность и низкую цену на сталь.

Эта история рассказана здесь так подробно потому, что она иллюстрирует существенные момен­ты вопроса.

Уязвимые места и ограничения, как правило, хорошо известны или их можно легко выявить; молодые экономисты, которые проводили исследо­вание, мало знали о стали или о технологии ее про­изводства и основывали свои суждения на том, о чем им рассказали сами производственники.

Любые крупные изменения, предлагаемые для того, чтобы преодолеть уязвимость бизнеса, кажутся представителям соответствующей отрасли промыш­ленности настолько невероятными, что они считают их невозможными. Но эти изменения зачастую уже грядут, хотя все утверждают, что они невозможны.

Если ограничения или уязвимые места подоб­ного рода устранить, экономические результаты зна­чительно поднимутся. Значит, эти ограничения пред­ставляют собой хорошую перспективу. Преодоление ограничения дочти всегда требует систематическо­го обновления, т» е. нахождения новых обладай осо­бых знаний для данного бизнеса и систематической работы по их совершенствованию.

Есть три основных области, в которых следует искать ограничения: в технологии производства (как в сталелитейной промышленности), в экономике данной отрасли и в экономике рынка.

1. Любой процесс, который приводит к высокому значению точки критического объема произ­водства и одновременно к высокому значению точ­ки критического уровня цены, делает бизнес уязви­мым. В идеале бизнес должен иметь низкие значения как точки критического объема производства, так и точки критического уровня цены. По крайней мере, он не должен быть очень колеблющимся. Бизнес, который терпит убытки в случае, если он не исполь­зует своя мощности на 98%, и одновременно при наличии очень высокого уровня цен на продукцию, является очень уязвимым.

Когда оба эти условия имеют место — а это случается очень часто — это означает, что уровень организации процесса с точки зрения технологии не соответствует уровню его организации с точки зре­ния экономики, что наносит ей вред. Производство организовано так, чтобы обеспечить скорее наилуч­шую эффективность материального процесса, чем экономического.

Например, на одной из самых современных бумажных фабрик были объединены в единое це­лое процессы, обеспечивающие, с одной стороны, высокую скорость технологической отделки бумаги, а с другой — форматирование бумаги. Объединение технологических процессов обошлось дорого и по­требовало большой изобретательности. В результа­те машина действительно могла производить боль­шие количества готовой бумаги, но только одного вида и сорта. Минимальные колебания спроса мог­ли сделать этот процесс экономически неэффектив­ным.

Гораздо более сложным является соотношение между процессом и его экономикой в сфере морс­ких перевозок, обсуждавшихся в главе 5. Океанс­кие перевозки могли действительно стать крупной индустрией, как в смысле объемов перевозок, так и прибылей. Объем международных перевозок растет быстрыми темпами, и основным средством перевоз­ки остается судно. Но так как в течение многих поколений конструкторы судов сосредоточивались скорее на рентабельности судна в рейсе, чем на рен­табельности его использования во время стоянки в порту, то на самом деле получилось так, что работа в порту оказалась более трудным, дорогостоящим и занимающим много времени процессом. Следстви­ем такого положения явилось то, что объем морс­ких грузоперевозок не увеличивается. Хотя на орга­низацию перевозок по морю выделялись большие ассигнования, это средство транспортировки постиг­ла та же судьба, что и железные дороги: замена другим основным средством перевозок, в этом слу­чае самолетами. То, что перевозки морем могут быть очень эффективны, показывает успешное использо­вание грузовых судов, в конструкции которых ос­новной упор был сделан скорее на эффективность процесса погрузки и разгрузки, чем на скоростных характеристиках или возможности поддержания низких эксплуатационных расходов: таких, напри­мер, как нефтяные танкеры, рудовозы или специаль­ные суда для перевозки бананов.

Так как всегда легче проводить профилакти­ку, чем лечить, при разработке нового технологи­ческого процесса, особенно автоматизированного, следует соблюдать баланс между техническими ха­рактеристиками процесса и его экономической эф­фективностью. Автоматизация делает процесс более гибким, способным поддерживать оптимальную эко­номическую эффективность в данных условиях, т. е. в условиях колебания спроса на продукцию, кото­рая производится с помощью этого технологическо­го процесса. Вместо этого мы иногда делаем ошиб­ки и приносим экономическую эффективность в жертву высокой скорости производства товара, ко­торый нужен сегодня (как в примере с бумагодела­тельной машиной). Но сегодняшний товар никогда не остается актуальным в течение долгого време­ни. Чудо сегодняшней автоматизации всегда будет превращаться в завтрашнюю уязвимость до тех пор, пока в ней не будет учитываться экономика процесса, пока в полной мере не будет использоваться такое неотъемлемое качество автоматизации, как гибкость и возможность поддерживать оптимальный уровень производства.

2. Для того чтобы проиллюстрировать ограни­ченность и уязвимость экономики промышленнос­ти, обратимся снова к бумажному производству.

Как и сталь, бумага является продуктом, име­ющим многоцелевое назначение, и ее производство растет более быстрыми темпами, чем производство стали. Как и в случае со сталью, на смену бумаге пришли новые материалы, каждый из которых луч­ше приспособлен для использования в отдельных целях, чем бумага. И, так же как и сталь, бумага становится более дорогой по сравнению с новыми материалами.

При изготовлении бумаги используется не бо­лее чем четвертая часть дерева. Половина древеси­ны от одного дерева остается в лесу, еще четверть приходится на кору, листья, небольшие ветки, кото­рые выбрасываются или идут на производство орга­нических материалов. Тем не менее производите­лям бумаги приходится платить за все дерево. В результате древесная пульпа, сырье для производ­ства бумаги, обходится дорого по сравнению, напри­мер, с сырьем для производства пластмассы, кото­рое обычно является побочным продуктом перера­ботки нефти и фактически ничего не стоит. Если бы бумажная промышленность могла превращать в товары, пригодные для продажи, три четверти дере­ва, которые сегодня уходят в отходы, бумага снова стала бы дешевой. В противном случае окажется, что бумагу, которая сейчас является многофункцио­нальным материалом, можно использоваться толь­ко для нескольких целей, и бумажная промышлен­ность будет хиреть, а не расти.

Изготовитель бумаги не преминет заметить, что никто еще не знает, как использовать три четверти дерева, которые сегодня идут в отходы. Более того, он подчеркнет, что бумажная промышленность предпринимает энергичные шаги, чтобы разработать хи­мические методы использования древесины, но результаты до сих пор неутешительны. Иными слова­ми, он покажет, что разбирается в ситуации — и бу­дет прав. Но невозможность каким-либо образом снять это серьезное ограничение не означает, что этот факт не существует и что он не представляет собой угрозу для будущего всей индустрии. И это не от­рицает того факта, что устранение этого ограниче­ния окажет огромное влияние на экономический по­тенциал бумажной промышленности. Короче гово­ря, невозможность снятия ограничений не означает, что в бумажной отрасли нет областей, над которы­ми нужно продолжать работу, независимо от тога, насколько удручающими представляются перспек­тивы этой работы. Так как когда приходят измене­ния, они приходят быстро,

3. Наконец, ограничения — и уязвимость для бизнеса, которую они с собой несут, — могут лежать в сфере структуры и экономики рынка, которые не соответствуют структуре и экономике компании или целой индустрии.

В главе 6 уже было упомянуто ограничение подобного рода: кажущееся нерациональным пове­дение покупателя, т. е. поведение, которое, кажется противоречащим не только интересам производи­теля, но и самого потребителя. Но такие же серьез­ные уязвимые места можно обнаружить в техноло­гических или экономических системах, которые за­щищают интересы потребителя, чтобы они не стали источником бизнеса и прибыли для производителя.

Примером служит жилищное строительство. На американском рынке жилья разница в цене за новый, дешевый дом на одну семью и за такой же, но имеющий среднюю цену, не превышает 25%. Но качество этих домов сильно различается. Дешевый дом быстро ветшает. Через несколько лет — обыч­но задолго до того, как покупатели заканчивают де­лать за него выплаты — они или переезжают в дру­гой, лучший дом, или теряют большую часть своих вложений и вынуждены жить в ветшающем доме и ветшающем квартале. Трущобы не создается их обитателями. Они создаются тогда, когда новые дома строятся так, что они обречены на быстрое разрушение. Беда, конечно, в том, что молодая пара, которая впервые покупает дом, имеет сумму, которой хвата­ет на покупку только самого дешевого жилья. А сегодня это означает — такого, которое ветшает до­вольно быстро [11].

Причина ограничения в этом случае лежит в традиционном способе строительства дома. Что здесь требуется, это, скажем так, «пристраиваемый дом». Молодая пара, начинающая совместную жизнь, дол­жна иметь возможность купить основу дома, при­чем хорошего качества и по низкой цене, к которой они могли бы пристраивать дополнительные жилые блоки по мере того, как растет их доход или когда они выкупили закладную на дом. Таким образом, они получат возможность постоянно повышать ка­чество своего дома и тем самым увеличивать его стоимость. Это могло бы устранить — или, по край­ней мере, в значительной степени смягчить — стрем­ление преуспевающих семей выехать из квартала, где они начинали свою совместную жизнь, и не по­зволить ему таким образом превратиться в бедный район, а затем и в трущобы. И в то же время это позволит создать желательное сочетание в одном квартале более крупных домов, занимаемых преус­певающими людьми старшего возраста, и небольших домов для молодых и менее преуспевающих людей. При этом каждый дом должен быть хорошего ка­чества, и для него должна существовать возможность перехода в более высокий класс жилья.

Это трудно и, может быть, даже невозможно осуществить. Но строительной промышленности стоило бы задуматься над разрешением этой про­блемы. Она обязательно пострадает, если строитель­ство жилья будет становиться все более дорогим и при этом его качество будет оставаться таким же низким.

Такая незащищенность характерна не только: для промышленности, выпускающей и продающей товары, но также и для сферы услуг.

Американский коммерческий банк (как и все коммерческие банки) извлекает свою прибыль из использования вкладов своих клиентов. В то же время услуги, с помощью которых он борется за клиента, направлены на то, чтобы потребитель мог оперировать минимальными вкладами. Чем боль- ше вклад дает потребителю, тем меньше это дает пользы самому банку. Другими словами, банки получают плату за противоположное тому, что покупают клиенты банка на самом деле. Клиент покупает управление деньгами, которое позволит ему действовать в условиях минимального вклада. Ho чем больше вклад клиента, тем больше прибыль банка. Требуется большое мастерство и виртуозность, чтобы управлять этим внутренним противоречием системы. Лучшими сотрудниками коммерческого банка считаются те, кто может посоветовать вкладчику, как ему лучше всего распорядиться своими деньгами и при этом убедить его оставить как можно больше денег на вкладе и на возможно более дли­тельный срок. Это противоречие могло бы разре­шиться, если бы система управления деньгами вкладчика была поставлена на платную основу.

В течение многих лет любое предложение по­добного рода встречало только насмешки банкиров. Единственная вещь, которую они знали, это то, что ни один банк не мог бы мечтать о предложении та­кой услуги своему клиенту, и ни один клиент не мог мечтать о получении такой услуги. Тем не ме­нее именно на этой основе было заключено согла­шение между одним из крупнейших и наиболее консервативных банков, трастовой компанией Мор­гана в Нью-Йорке, и одной из самых крупных кор­пораций в стране, компанией «Жиллетт».

Наиболее многообещающий потенциал бизне­са заложен там, где обнаруживается изначально присущее ему ограничение. Но для того, чтобы превратить ограничение в благоприятную возможность, требуются новации.