ПОДБОР ИСПОЛНИТЕЛЬСКИХ КАДРОВ
Центральный пункт программы действий — это распределение ресурсов, и особенно решение вопроса с кадрами. До тех пор пока эти вопросы не будут решены ив соответствии с ними не начнется работа, нельзя считать, что что-то сделано в реальности. Главным принципом в отношении использования дефицитных и наиболее продуктивных ресурсов — высококвалифицированных специалистов -является максимизация ресурсов. Немногие деловые предприятия могут похвастаться кадрами такого калибра, которые были у Ротшильда в лице четырех его старших сыновей. Но каждый бизнес должен следовать примеру Ротшильда — если он хочет добиться результатов. Первоклассные специалисты должны всегда направляться туда, где находятся главные возможности, на участки с наибольшей возможной отдачей на каждую единицу проделанных работ. А первоклассные возможности должны всегда разрабатываться самыми способными людьми высшей квалификации. Если для осуществления самых больших возможностей у бизнеса нет соответствующих ресурсов, следует немедленно создать их. Главные благоприятные возможности всегда осуществляются только с помощью первоклассных ресурсов, а они, в свою очередь, используются исключительно для осуществления главных возможностей. И никогда не создаются ресурсы для второстепенных возможностей. Однако следовать этому принципу на практике удается далеко не всегда. Во-первых, существуют «Кальманы Ротшильды»— так сказать, «члены семьи, занимающей хорошее положение» — чья верная служба дает им право надеяться на то» что о них позаботятся, даже если им не хватает способностей. Всегда дешевле дать им какую-нибудь синекуру, чем доверить работу над осуществлением важной возможности. В условиях синекуры они обойдутся только в сумму своего жалованья, тогда, как выполняя важную работу, они могли бы нанести ущерб всему бизнесу. Также непопулярно решение предоставить второстепенным возможностям самим заботиться о себе. Но до тех пор, пока не будет проявлена безжалостность, первостепенные возможности обречены на голодную смерть. Однако самым большим искушением является распыление первоклассных ресурсов, а не концентрация их на одной цели: ведь так легко избежать принятия болезненных решений о приоритетности той или иной работы, попросив сильного сотрудника «оказать помощь и содействие» слабому. «Ведь, в конце концов, это будет время от времени занимать у него только день или два» — таково стандартное оправдание. Но моментально получится так, что сильные сотрудники не будут заниматься ничем другим, кроме как поддерживать слабых сотрудников и второстепенные возможности. Для того чтобы сила стала эффективной, она должна концентрироваться на чем-то одном. И любая крупная возможность является своеобразным вызовом, требующим сосредоточенности и полной отдачи. Действительно, подбор исполнительских кадров — это настолько болезненная процедура, что руководство должно взять на себя ответственность за принудительный выбор сотрудников для этих целей. И вот список основных перспектив составлен, все они распределены по категориям. Здесь находится первый момент принудительного выбора — при распределении по категориям не должно допускаться никакой неопределенности толкований. Та же процедура проводится и в отношении наиболее квалифицированных сотрудников и рабочих групп — снова распределение по категориям в принудительном порядке. Затем перспективе, относящейся к высшей категории важности, выделяются самые лучшие кадровые ресурсы, которые потребуются для ее реализации. Затем наступает очередь второстепенной перспективы, затем третьестепенной и т. д. Возможностям, которые находятся на последних местах по приоритетности, никогда не выделяются кадровые ресурсы за счет возможности, занимающей в этом списке более высокое место. Решение о степени приоритетности возможностей и людских ресурсов является настоящим решением в рамках этого метода; остальные решения следуют за ним. Решения о распределении кадров по соответствующим возможностям являются ключевыми. Они определяют, имеет ли бизнес программу достижения эффективности или только ничего не стоящие обещания.
|