ПРЕВРАЩЕНИЕ СЛАБОСТИ В СИЛУ

Прекрасный баланс в бизнесе можно увидеть только в планах организации работ. Любой бизнес всегда находится в состоянии дисбаланса, растет в одном направлении и сокращается в другом, где-то испытывает недостаток, где-то избыток.

Но многие компании находятся в постоянном состоянии неустойчивости, они испытывают потреб­ность в продуктивных ресурсах, выходящую далеко за пределы результатов, которые они могут дать. «Мы всего лишь небольшая компания, сумма наших про­даж — пятнадцать миллионов долларов, но мы нуж­даемся в торговых представительствах, рекламе и сети распространения в общенациональном масш­табе», — сетует одна компания. Другая говорит:

«Нам приходится содержать лабораторию, которая занимается физикой твердого тела, чтобы по своим возможностям в нашей области не уступать «Дже­нерал Электрик», а между тем область, в которой работает эта компания, узкая и очень специализи­рованная.

Такой дисбаланс является серьезным слабым местом, он может угрожать самому существованию компании. Общая структура затрат в любом бизне­се ориентирована на размер крупнейших ресурсов компании. Затраты на поддержку произведенного товара имеют тенденцию распределяться с учетом объема работ по его производству, для которого ре­сурсы распределяются в первую очередь. Компания с большой исследовательской базой в такой области, как физика твердого тела, например, обеспечивает своих физиков средствами для работы, оборудова­нием, зданием, библиотекой и т. д., и в этом ее впол­не можно сравнить с «Дженерал Электрик». В про­тивном случае она рискует потерять своих лучших сотрудников, которые уйдут к крупному конкурен­ту. Продажи в масштабах всей страны на сумму 15 млн. долларов потребуют так много средств для работы бухгалтерии, обработки заказов, контроля и обучения персонала, что для этого компании потре­бовалось бы иметь сумму продаж в 150 млн. долла­ров в год. Другими словами, общие затраты должны быть пропорциональны затратам на самый большой объем работ, требующийся для производства товара.

Но результаты, несомненно, пропорциональны доходам, т. е. объему произведенной продукции.

Там, где имеет место дисбаланс между объема­ми работ по поддержке товара, затратами на надзор за процессом и работой, не приносящей результата, средством преодоления этого дисбаланса является отказ от той деятельности, которая служит его при­чиной. Принцип наименьших усилий, справедливый в отношении затрат на поддержание бизнеса и зат­рат на надзор и обсуждавшийся в главе 5, справед­лив также и в этом случае и применяется в каче­стве средства отказа от непродуктивной деятельно­сти вообще.

Но когда причина дисбаланса заключается в непропорционально большой доле продуктивных работ, это часто указывает на большой неиспользо­ванный потенциал бизнеса. Для того чтобы его мож­но было использовать полностью, всегда требуется провести большие изменения в природе и структу­ре всего бизнеса.

Типичными областями, где имеет место непро­порционально большая доля продуктивных ресур­сов, неспособных дать адекватные результаты, явля­ется маркетинг и научно-исследовательские работы.

Вот пример дисбаланса в маркетинговых ре­сурсах и специального курса действий, предприня­тых для того, чтобы выявить потенциал бизнеса.

Компания, имеющая штат торговых сотрудни­ков, которые должны продавать товаров на 15 млн. долларов по всей стране, не могла сократить их чис­ленность вез того, чтобы не разрушить бизнес. Но объем предаваемой продукции недостаточен для того, чтобы содержать 150 квалифицированных про­давцов. Анализ показал: для того чтобы продажи были выгодными, средний объем продаж на каждого продавца должен составлять 500 тыс. долларов в год против существующей средней цифры в 100 тыс. долларов. Решением проблемы была радикальная переориентация бизнеса и определение в качестве сферы его деятельности не производства, а торгов­ли. Было проведено широкое исследование таких же небольших производственных фирм, изготовля­ющих аналогичные товары, которым также требо­валась общенациональная сеть их распространения. Компания предложила ям свои услуги за гораздо более низкую стоимость, чем требовалось этим фир­мам для того, чтобы продавать свои товары. Через пять лет компания, имея тот же штат сотрудников, продавала товаров уже на 100 млн. долларов в год. Только одна пятая этих товаров была собственного производства, остальные были продукцией семи дру­гих производителей, каждый из которых продавал менее чем на 20 млн. долларов, но получал все пре­имущества от системы организации продаж, рассчи­танной на100 млн. долларов.

Дисбаланс между научно-исследовательскими ресурсами и результатами, которые они дают, обхо­дится так же дорого и имеет большой потенциал.

Когда стекольная компания начала снабжать стеклом электронную промышленность, ее затраты на научные разработки стремительно поднялись. Рост был таким большим, что угрожал прибылям всего бизнеса — притом, что стекло для электрон­ных приборов составляло небольшую долю от все­го ассортимента продукции, которую выпускала эта компания. Сначала было принято решение уйти с рынка электроники; но исследование рынка пока­зало, что электроника была крупной развивающей­ся отраслью и уровень потребления ею стекла дол­жен расти в два раза быстрее, чем рост всей инду­стрии в целом (это было в 1952 г.). Затем компа­ния попыталась выяснить, почему ее бизнес в обла­сти электроники требует таких непомерных затрат на разработку технологий, и обнаружилось, что со­трудники, занимающиеся научными исследования­ми, фактически выполняли вое технические рабо­ты для заказчиков от электродной отрасли. Компания владела особыми знаниями в области стек­ла, а не электроники, а работа отдельной детали готового электронного прибора зависела в первую очередь от качества стекла. С точки зрения денег стекло почти ничего не значило в этой детали, а с точки зрения затрат на технологию оно являлось преобладающим элементом — но в этом смысле компания ничего не получала за свой вклад в из­готовление деталей.

Решением проблемы была дальнейшая интег­рация с электронной отраслью. Теперь стеклянные детали, изготовленные с помощью технологий, кото­рые применяются только в электронике, самостоя­тельно выпускаются этой компанией. Объем ее производства и прибыли в несколько раз выше, чем раньше, когда компания поставляла только стекло для этих деталей. И это означает, что объем необхо­димых технологических работ используется более чем адекватно.

Конечно, в компании были возражения против таких изменений. Выдвигались старые аргументы:

«Мы не можем конкурировать с нашими потреби­телями». Как часто случается, новый бизнес со ста­рыми потребителями пошел в гору, и только потому, что компания теперь может обеспечивать лучшее техническое обслуживание своих изделий и изго­товлять стекло лучшего качества, чем раньше.

Не только маркетинговые и технологические, но также и продуктивные ресурсы могут быть разбалансированы — и это может представлять не толь­ко серьезную опасность, если на этот дисбаланс не обращают внимания, но также и возможность для роста.

Примером является фирма, которая финанси­рует продажу автомобилей в рассрочку, основанная одной из небольших американских автомобильных компаний. Занимаясь финансированием приобрете­ния автомобилей, ей приходилось иметь свой фили­алы во всех крупных городах страны. Но, ограничи­ваясь продажей продукции только одной небольшой автомобильной компании, она просто не могла обес­печить достаточный объем финансовых средств для продажи в рассрочку, которые бы покрыли наклад­ные расходы каждого филиала. Имея общий объем средств для финансирования в размере 400 млн. дол­ларов, она выглядела как очень большая компания. На самом деле она была слишком мала для своих специфических продуктивных ресурсов, и ее возмож­ности для осуществления и контроля узко специ­альных финансовых операций со ссудами были очень ограниченными. В результате компанией было ре­шено расширить сферу деятельности, не ограничи­ваясь только продажей автомобилей, но также про­давая в рассрочку товары длительного пользования, которые выпускались еще более мелкими фирмами и продавались по всей стране. Покрывая большую часть накладных расходов за счет продажи автомо­билей, компания могла предложить этим фирмам привлекательные условия продажи их товаров и вскоре подняла объем продаж до 600 млн. долларов, став прибыльной компанией.

Работа с несбалансированными продуктивны­ми ресурсами не входит в рамки официальной дея­тельности компании, т. е. не отражается на счетах бухгалтерского учета, а осуществляется в рамках экономического процесса.

Превращение небольшого розничного торгов­ца специализированными товарами в крупного про­давца массовых товаров обычно создает такой дис­баланс. Многие американские производители това­ров массового потребления, продающихся по всей стране, до сих пор реализуют три четверти своей продукции через небольшие розничные магазины, в то время как три четверти покупок совершаются в крупных универсальных магазинах. Это неизбежно создает дисбаланс. С одной стороны, производитель должен затрачивать такие средства на распростра­нение товаров, которые он с трудом может себе по­зволить, до тех пор, пока он должен обслуживать большое количество магазинчиков, которые в луч­шем случае приносят ему минимальную прибыль. С другой стороны, он не достигает своего рынка. Усилия, которые он предпринимает для распростра­нения своих товаров, не соответствуют получаемым результатам.

Это может показаться элементарным. Но толь­ко анализ затрат, который использует цену, запла­ченную конечным потребителем, в качестве основы, покажет, что затраты на распространение товара непропорционально велики. Обычный анализ, в ко­тором затраты определяются скорее как расходы в пределах данного юридического лица, чем как рас­ходы в рамках экономического процесса, не пока­жет такого дисбаланса в затратах на распростране­ние товара. Такой дисбаланс сам по себе довольно легко исправить, но он может ускользать от выяв­ления в течение многих лет.

В Соединенных Штатах такой дисбаланс при­вел к тому, что множество разочаровавшихся и обес­кураженных бизнесменов продали свои фирмы. Они не могли понять, почему их прежде прибыльные предприятия скатились к тому, что едва окупают затраты на свое содержание. Покупатели этих фирм быстро восстановили их прежнюю прибыльность, перейдя на каналы массового сбыта товаров. Потре­бители переключаются с небольших специализиро­ванных розничных магазинов с низким уровнем товарооборота на крупные магазины с быстрой обо­рачиваемостью товаров. Однако многие производи­тели до сих пор пользуются своими старыми кана­лами сбыта. Так как они не приносят больших ре­зультатов, они увеличивают свою маркетинговую деятельность, усиливают штат продавцов, что, одна­ко, только увеличивает дисбаланс. В конечном ито­ге они продают свою компанию тому, кто понимает суть происходящих изменений и видит в них воз­можность продавать больше, с более низкими затра­тами и с большей рентабельностью.

Иногда поддержка товаров, услуг требует та­ких больших усилий и такого высокого уровня про­фессионализма, что это вызывает дисбаланс.

В этом отношении очень характерен пример крупной компании, занимающейся производством пищевых продуктов, гостиничным бизнесом и по­ставкой продуктов для обслуживания обедов, свадеб и т. п. Этот бизнес требует большого количества вспомогательных служб: прачечные для отелей и ресторанов, транспорт для доставки продуктов. Каж­дая из этих служб должна функционировать очень эффективно. Каждая требует довольно значительных капиталовложений и должна поддерживаться на таком уровне, чтобы она могла справляться с мак­симальными нагрузками. Поэтому каждая из этих служб неизбежно становится непропорционально большой и дорогой.

У компании есть одно простое правило. Ме­роприятия по поддержке своих служб, для которых требуются такие же знания и компетентность, как и для бизнеса, который они обслуживают напри­мер прачечные или перевозки, — развиваются в от­дельный самостоятельный бизнес со своими потре­бителями. Прачечная превратилась в большую ком­мерческую прачечную. Служба перевозок является лидером в этой области. На обслуживание сторон­них потребителей в этих сферах уходит в четыре или пять раз больше работы, чем на обслуживание потребителей компании. В результате обе эти сфе­ры деятельности доказали свою конкурентоспособ­ность.

Такое решение требует не только постоянного поиска возможностей. Это также требует самодис­циплины, чтобы удержаться от соблазна сделать самостоятельный бизнес из тех мероприятий по под­держке товара или услуги, которые можно успешно вести на основе принципа наименьших усилий — не говоря уже о тех, которые не находятся в русле основного бизнеса компании.

В компании, пример работы которой приводил­ся выше, строго соблюдаются два правила: мероп­риятия по поддержке, которые не требуют высокого уровня эффективности, оставляют на минимальном уровне. Даже если их можно сделать выгодным бизнесом, они не расширяются сверх того миниму­ма, который необходим для внутренних нужд биз­неса. Это правило распространяется, например, на типографию, принадлежащую компании, хотя ее вполне можно было бы превратить в серьезный биз­нес. И более того, мероприятия по поддержке това­ра или услуги, которые необходимо развить в отдельный хороший бизнес, отличный от основного направления деятельности компании, развивают до тех пор, пока он не превратится в крупную прибыльную фирму. Тогда ее продают, и компания, которая создала ее, становится потребителем этой фирмы. Например, так поступили с отделом проектирования зданий для магазинов и ресторанов; теперь это одна из лидирующих архитектурно-проектных фирм, специализирующихся в области торговых зданий и сооружений.