СТРОИТЬ ИЛИ ПОКУПАТЬ

Основное давление на бизнес всегда связано со временем. Но на какое-то время его могут заменить деньги: можно купить, а не построить. И в некото­рых случаях, когда нет ни времени, ни знаний, что­бы строить, бизнесу приходится прибегать к помо­щи финансов: продажа дочерней компании, приоб­ретение, слияние, совместное предприятие.

Следует всегда рассматривать вопрос о прода­же, когда бизнес или линия производства какого-либо товарного ассортимента приобретает большую ценность для кого-то еще.

Наиболее типичным примером ситуации, ког­да бизнес следует продавать, является ситуация, когда бизнес перерос свое управление. Обычно такой биз­нес бывает основан одним способным человеком и развит им до серьезного размера. Бизнес имеет хо­рошие перспективы и цели, которые почему-то не реализуются. Причина всегда одна: бизнес перерос философию, привычки и установившуюся практику ведения дел своего основателя или его семьи. Если люди, ведущие этот бизнес, не смогут изменить свои взгляды и привычки, он вскоре придет в упадок. Для такого бизнеса время бежит очень быстро. И если в течение короткого периода не принять меры, то он будет обречен. Радикальным средством ре­шения проблемы в том случае, если правление дан­ного бизнеса не смогло приспособиться к требова­ниям времени, является его продажа.

Приобретение или слияние также показано бизнесу, который не может достичь адекватного для данной отрасли размера с помощью своих ресурсов (эта проблема обсуждалась в главе 10). Такой биз­нес вынужден тратить все свои доходы на то, чтобы содержать управленческий аппарат, размеры которого не соответствуют требованиям рынка и техно­логии данного бизнеса. Только приобретение дру­гой компании — или продажа своего бизнеса дру­гой компании — может обеспечить быстрое расши­рение дела. Можно также осуществить слияние двух компаний, каждая из которых слишком мала, и образовать новый бизнес адекватного размера для данной отрасли.

Создание совместного предприятия, когда две компании объединяются в одну, функционирующую на условиях совместного владения, часто является наилучшим способом выйти на новый для этих ком­паний рынок и дает новую возможность реализа­ции двум разным областям интеллектуальных зна­ний. Строительство здесь также займет слишком много времени.

В этом отношении совместное предприятие является единственным способом для западной компании войти в бизнес, существующий в услови­ях страны с другой культурой, такой, как Япония, например. Для этого требуется знание японского рынка, японских традиций и прежде всего японско­го языка, — для овладения этими знаниями может потребоваться много времени. С другой стороны, требуется знание технологий, товаров, а изучение технологий могло бы занять у японцев много лет. Таким образом, каждый партнер по совместному предприятию вносит в него свой уникальный вклад. Совместное предприятие разрабатывает рынок, от­личный от тех, на которых ранее действовали оба партнера, — рынок, где приняты иные культурные традиции, чем на западе, и рынок с другой техноло­гией и другим товарным ассортиментом, чем су­ществуют в Японии.

Приобретение предприятия — это иногда наи­лучший способ для того, чтобы изменить баланс между специализацией и диверсификацией. Зачас­тую это наилучший способ повысить компетентность бизнеса и вывести его на новый уровень владения интеллектуальными знаниями. Слияние может пре­вратить дисбаланс ресурсов в источник силы. Про­дажа может оказаться самым быстрым способом для того, чтобы превратить старый бизнес или ста­рый ассортимент товаров в «дойную корову».

Однако финансы — это механизм, требующий осторожного обращения. Финансы нельзя исполь­зовать в качестве средства, заменяющего мероприя­тия, направленные на повышение квалификации сотрудников, на развитие бизнеса, на инновации. Эти мероприятия должны осуществляться в рамках са­мого бизнеса.

Более того, купленное время никогда не обхо­дится дешево. Если один бизнесмен покупает вре­мя, которое другой вкладывает в знания, ресурсы, товары, рынки, то первый платит более высокую цену. До тех пор пока приобретение не обещает дать бизнесу очень большие преимущества, затраты на эту покупку не будут оправданными.

Наконец, купленное время никогда не прино­сит успеха, если оно не сопровождается целенаправ­ленными усилиями, предпринимаемыми внутри са­мого бизнеса.

Наилучшим примером этому служит создание Дюрантом компании «Дженерал Моторс», осуществ­ленное с помощью чисто финансового приобретения. Вместе с компаниями, которые он купил, Дюрант получил целый штат прекрасных сотрудников. Но только после ухода Дюранта, когда компанию воз­главил Слоан, был определен замысел бизнеса и со­здана группа управленческого персонала, приобре­тение, сделанное Дюрантом, стало жизнеспособным. Покупка хороших компаний в растущей отрасли, с высококвалифицированным управленческим персо­налом сама по себе привела почти к катастрофе.

Каждая компания, использующая финансовые манипуляции, вместо того чтобы осуществлять це­ленаправленное управление, неминуемо приходит к краху. Использование финансовых средств предпо­лагает в гораздо большей степени, чем совершен­ствование управления, компетентность и готовность компании лицом к лицу встретиться с необходимо­стью принятия трудных решений. В результате того, что финансовые средства сохраняют время и сокра­щают годы развития и роста до одной юридической операции, они также сокращают годы переживания проблем и принятия решений до очень небольшого промежутка времени. Слияние компаний несет с собой столько же проблем, особенно с людьми, сколь­ко их возникло бы при создании нового крупного бизнеса внутри уже существующего. Вряд ли вы приобретете фирму, которая полностью подходила бы уже существующему бизнесу и которую не нужно было бы реконструировать, прежде чем она сможет дать ожидаемые результаты. А каждое совместное предприятие, даже в случае успеха, создает пробле­мы, заставляющие партнеров изменить свои привыч­ки и ожидания.

Таким образом, финансовые операции являют­ся средством политики бизнеса, но не могут заме­нить ее.

Создатель крупной калифорнийской компании «Литтон Индастриз» Чарлз Б. Торнтон говорил: «Мы были вынуждены стать сильными, чтобы иметь воз­можность пережить удары, которые нам наносили изменения в технологии. Но мы никогда не поку­пали компании как таковые. Мы покупали время, рынок, ассортимент товаров, завод, исследовательс­кую группу, штат продавцов».

Только правление, которое рассматривает фи­нансовый аспект этих приобретений как вторичный по отношению к политике бизнеса, может с успе­хом использовать финансовые средства управления. В противном случае все, что оно делает, — это тра­тит драгоценное время и деньги, не покупая ничего.