Студопедия — СПЕЦИФИКА УПРАВЛЕНИЯ КАРЬЕРОЙ МОЛОДЫХ СПЕЦИАЛИСТОВ
Студопедия Главная Случайная страница Обратная связь

Разделы: Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

СПЕЦИФИКА УПРАВЛЕНИЯ КАРЬЕРОЙ МОЛОДЫХ СПЕЦИАЛИСТОВ






Цели изучения:

• рассмотрение специфики адаптационных и карьерных процес­сов у молодых специалистов и менеджеров;

• анализ комплекса этических проблем в молодежной среде, свя­занных с карьерными ожиданиями;

• изучение рекомендаций поведенческого характера для молодых специалистов и менеджеров.

18.1. Проблемы адаптации молодых специалистов и их профилактика

Планируя развитие карьеры, менеджеры по персоналу должны знать и учитывать проблемы, часто возникающие у молодых спе­циалистов в период адаптации на первом (новом) рабочем месте, которые могут оказать влияние на их дальнейшую жизнь и работу в данной организации.

Несоответствие должностных обязанностей ожиданиям молодо­го специалиста. Первая работа молодых специалистов часто тре­бует от них меньше или больше того, на что они способны или к чему были подготовлены. Обычно это связано с тем, что требова­ния многих нанимателей при найме завышены или неверно опре­делены. Отсюда появляются ощущение невозможности продемон­стрировать в полной мере свои способности, раздражение от «ру­тинной» или не своей работы, попытки убедить своих руководи­телей дать им другую работу или больше самостоятельности. След­ствием неудачи является разочарование и неудовлетворенность, когда молодые специалисты обнаруживают, что их самооценку не разделяют другие. Нереалистичные надежды и рутинная работа являются причиной низкой степени удовлетворенности служеб­ным ростом, самовыражением, работой в целом.

Ролевой стресс. Молодой специалист, приходя на рабочее мес­то, попадает в уже сложившуюся группу, где все роли давно рас­пределены. Ролевые требования разрабатываются теми людьми, совместно с которыми индивид живет и работает, — это те «роле­вые партнеры», которые коллективно составляют «ролевой блок». Если личностные характеристики и запросы работника сильно рас­ходятся или являются несопоставимыми с требованиями, предъяв­ляемыми группой к его должностной роли, то, скорее всего, его


карьера в данном подразделении не сложится. В случае, если мо­лодой специалист является более сильной личностью, может про­изойти перераспределение ролей в результате ролевого конфлик­та в рабочей группе.

Некомпетентный первый наставник. Первый непосредственный начальник по своей должности является наставником и имеет не­пропорционально большое значение для карьеры молодого спе­циалиста. Честолюбивые молодые специалисты стремятся пока­зать себя менеджерам более высокого уровня с самой лучшей сто­роны: то, как они понимают организационные цели и проблемы, как они могут применять на практике новые методы работы, изу­ченные ими в университете, какова их сообразительность, мето­дичность, умение анализировать ситуацию. Некомпетентный или неуверенный менеджер-наставник может блокировать такую воз­можность, замкнув все коммуникационные связи обучаемого на себя и не разрешив ему выходить непосредственно на руководи­телей более высокого уровня.

Для новичков крайне важна также оценка исполнения работ, так как она является обязательным элементом как трудовой, так и социально-психологической адаптации молодого специалиста. Оценка исполнения работ — это очень важная управленческая обязанность, однако многие действующие менеджеры недоста­точно подготовлены для ее выполнения. Они не знают, как надо правильно оценивать работу своих подчиненных и в какой форме сообщать им эту оценку, чтобы это было эффективным управлен­ческим действием.

Менеджер, берущийся быть наставником, должен обладать определенными качествами. Он должен быть в состоянии оце­нить молодого специалиста, его плюсы и минусы, понимать, какие качества у выпускника необходимо развивать и до какого уровня. У самого менеджера личные деловые стандарты должны быть достаточно высокими, и он подтягивает своих подшефных до такого же уровня. Если этого нет, то молодой специалист рис­кует попасть в должностной тупик, так как зная, кто являлся его наставником, другие менеджеры не будут включать его в свою команду.

Организации должны формировать свою политику продвиже­ния молодежи таким образом, чтобы контакты с управленцами более высокого уровня приносили молодым специалистам удов­летворение, чтобы оценка их деятельности осуществлялась не толь­ко наставником, но и другими менеджерами. Особое значение имеет закрепление за молодежью в качестве наставника только лучших менеджеров фирмы, имеющих большой опыт в этом деле.

Напряженность в отношениях между старыми и молодыми спе­циалистами. Такая напряженность распространена достаточно ши­роко. Ее причины кроются в различных целях жизненных и карь-


ерных этапов, присущих этим группам работников. Для молодого специалиста такой целью является возможно быстрое должност­ное продвижение. Опытному же работнику важно не только по­ставить на ноги молодого выпускника, сформировать свою ко­манду единомышленников, но и не воспитать себе конкурента, который будет претендовать на занимаемую наставником долж­ность. Молодой специалист полагается при этом на то, что он знает лучше всего — на академические знания, полученные им в стенах учебного заведения. Выпускник, имеющий понятие о тео­рии управления, социологии, психологии, методах экономиче­ского анализа, понимает, что он представляет большую ценность, если его знания будут качественно использованы. К сожалению, характер конкретных производственных проблем часто не совпа­дает с тем, что пишут в учебниках. Более того, беседуя со стары­ми производственниками и используя такие выражения, как «сто­хастические переменные», «саморазвивающиеся возможности», «мотивационный инструментарий» и им подобные, выпускник рискует вызвать раздражение у вышестоящего персонала, не зна­ющего этого лексикона. Такая ошибка может серьезно испортить карьеру, поскольку внутриорганизационные отношения и меж­личностные симпатии и антипатии очень слабо связаны со знани­ем современных управленческих технологий. Обиженный старый работник может посчитать, что над ним издеваются, и в дальней­шем противостоять развитию карьеры молодого специалиста. Мо­лодые работники должны относиться с уважением и тактом к ве­теранам, изучать их опыт работы в конкретной фирме и доказы­вать, что опасения старших по возрасту не обоснованы.

Со своей стороны работники со стажем не должны изначально видеть в молодежи потенциального врага и выдерживать в отно­шениях с недавними выпускниками корректный дружелюбный тон. Такой компромисс пойдет на пользу обеим сторонам. Следует помнить, что авторитет и вес руководителя зависят от производ­ственной отдачи и исполнительности подчиненных, а судьба под­чиненных, их карьера — от их оценки непосредственными руко­водителями. Одновременно менеджеры среднего уровня, обычно являющиеся наставниками для молодежи, находятся в зависимо­сти от управленцев более высокого уровня. При этом организация может работать эффективно только в том случае, когда все груп­пы персонала будут работать в атмосфере дружелюбия, грамотно отстаивая интересы как подчиненных перед вышестоящими, так и добиваясь неукоснительного и качественного исполнения рас­поряжений, поступающих сверху.

Приобретая производственный опыт, молодые менеджеры на­чинают ощущать все большую ответственность за свою организа­цию, за работу сослуживцев, за результаты деятельности своих подчиненных, за свою семью. Они учатся оказывать поддержку


все большему числу людей, стремятся учитывать их интересы и отстаивать их. Если бремя такой ответственности со временем ста­новится слишком тяжелым, следует установить для себя приори­теты, которые сбалансируют запросы семьи, организации, обще­ства таким образом, что хотя это полностью не удовлетворит ни­кого, но позволит со всеми поддерживать рабочие отношения.

Пассивность по отношению к политике организации. На первом этапе своей адаптации в фирме молодые специалисты проявляют известную нечувствительность к общеорганизационным целям и политике. Их общее мнение сводится к тому, что они представля­ют собой уникальных специалистов, обладающих более глубоки­ми, чем окружающие, знаниями аналитических и менеджерских методов. При этом они мало понимают интересы и запросы окру­жающих их работников, которые на первых порах рассматривают­ся молодежью просто как объект управления, к которому в боль­шей мере следует применять принуждение, «палку». Как говорят производственники, пару лет отнимает процесс доказательства молодым специалистам того, что организация состоит из людей, с которыми необходимо считаться и налаживать нормальные меж­личностные отношения.

Как и любая человеческая формация, фирма, чтобы быть эф­фективной, должна иметь собственную политику, направленную на достижение внутриорганизационных целей. В осуществление этой политики должны быть вовлечены все ее работники. К сожале­нию, многие молодые специалисты оказываются нечувствитель­ными к этой политике или даже агрессивными по отношению к ней. Это разрушающе действует на их карьеры и отнюдь не прино­сит пользы всей организации.

Значение внутриорганизационной политики состоит в том, что на ее основе формируются силовые коалиции, создающие и про­водящие в жизнь управленческие решения. Лишь очень немногие мощные организации сегодня управляются автократически, ка­кой-то всевластной отдельной личностью. Еще меньше проявле­ний в бизнесе чистой демократии, при которой решение прини­мает большинство. Чаще всего власть осуществляет профессио­нальная группировка меньшинства, способная вести за собой боль­шинство с помощью компетентной аргументации и организации совместных действий. Без внутрифирменных коалиций власть ос­тается раздробленной, ее действия не сводятся в единую целост­ную систему, а организационное развитие не определено.

Молодые менеджеры, остающиеся нечувствительными к дей­ствиям окружающих, часто отличаются индивидуальной пассив­ностью и неадекватной реакцией на существующий мир. Они счи­тают, что одобрение их действий и должностное продвижение должны последовать обязательно в независимости от того, как они работают. Часто такое восприятие мира является следствием


отсутствия помощи со стороны наставника. Такие молодые ме­неджеры считают также, что в организации действует столько ограничительных правил и традиций, что никто не может выде­литься из массы. Вести себя отлично от других просто опасно, и этого никто не может себе позволить. Правда, организационные запро­сы стимулируют развитие конформизма, но большое число ме­неджеров полагает, что основные межличностные связи между работниками создают сами люди, а задача организации — лишь стимулирование этих инициатив.

Стрессовые состояния у молодых специалистов. Исследования показывают, что те молодые специалисты, кто чаще других испы­тывает состояние тревожности, беспокойства и подавленности, обычно являются жертвами «шока от реальности», полученного в период адаптации. Они ощущают разрыв между своими представ­лениями об организации и тем, чем она в действительности явля­ется. Даже обладая блестящей профессиональной подготовкой и имея огромное желание достичь успеха, молодые профессионалы стал­киваются с рядом проблем, вызывающих стресс. Рассмотрим при­роду этого стресса и покажем, как его избежать.

Стресс стал неотъемлемой частью повседневной рабочей жиз­ни. Любой аспект рабочей среды может его вызвать. Однако стресс несет не только плохое. Сильные стрессовые ситуации имеют не­гативные последствия для человека, но смягченный стресс может нести позитивный заряд. Индивидуальные человеческие особен­ности (например, терпимость к тому, что на вас повышают го­лос, стремление добиться результата несмотря на противодей­ствие) помогают определить реакцию на стрессовую ситуацию. Суммируем причины стрессов, связанных с работой.

1. Стресс, вызванный, непосредственно работой. Его причина­ми могут быть: перестановки работников, ролевой конфликт и личные амбиции, ответственность за подчиненных, разброс карь­ерных целей, малый стаж руководства коллективом, неуправляе­мость коллектива, материальная ответственность, дополнитель­ные нагрузки.

2. Стресс, вызванный отношениями в рабочей группе. Его при­чинами становятся: утеря способности к установлению межлич­ностных контактов, несоответствующий статус, внутригрупповая неудовлетворенность, конфликты в группе, сокращение персо­нала, девиантное поведение в группе.

3. Стресс, вызванный организацией рабочего процесса. Его при­чинами могут быть: внутриорганизационный климат, применяе­мая технология, стиль управления, организационный дизайн, специфика действующих контрольных систем, межгрупповые кон­фликты, устойчивость и легитимность деятельности организации.

4. Стресс, вызванный физической средой. Причинами стано­вятся отсутствие комфорта физической среды (свет, шум, чисто-


та, температура, вибрация, загрязнение воздушной среды); сани­тарно-гигиенических помещений и комнат для приема пищи.

5. Стресс, вызванный условиями и режимом труда. Причинами могут быть нарушения трудового законодательства по продолжи­тельности рабочего дня, перерывов в работе, предоставления от­пусков, оплаты больничных листов; «серая» заработная плата, принуждение руководством к выполнению противозаконных дей­ствий; депремирование, наложение штрафов, сексуальные домо­гательства, психологическое насилие и т.п.

Эффект от стрессов может быть совершенно разным и сильно зависящим от индивидуальных характеристик человека. Некото­рые стрессы несут положительную нагрузку (например, приводят к росту мотивации труда и развивают управляемость коллекти­вом), но чаще всего этот эффект негативен. Если причины стрес­сов своевременно не ликвидировать, со временем эффект может быть катастрофическим. Возможные последствия стрессов можно сгруппировать следующим образом:

• субъективный эффект: крушение надежд, раздражительность, скука, апатия, тревога, депрессия, усталость, агрессия, нервоз­ность, чувство вины и одиночество;

• поведенческий эффект: возбуждение, нервный смех, эмо­циональные срывы, повышенный аппетит или его отсутствие, жажда и стремление к курению, рост вероятности несчастных случаев, малоразборчивая речь, постоянно испытываемое бес­покойство;

• познавательный эффект: сверхчувствительность к критике, психическое блокирование, стремление все забыть, неспособность сконцентрироваться и неспособность принимать самостоятельные решения;

• психофизиологический эффект: головные боли, повыше­ние артериального давления, сухость во рту, затруднения с ды­ханием, учащение пульса, приступы холода или тепловые кри­зы, онемение конечностей и покалывание в различных частях тела;

• внутриорганизационный эффект: повышение вероятности по­явления несчастных случаев, плохой внутриорганизационный кли­мат, разочарование в работе, прогулы, текучесть кадров и сниже­ние производительности труда.

Разработка и реализация специальных программ по адаптации молодых специалистов в организации позволит преодолеть эти проблемы начального этапа работы. Дадим несколько рекоменда­ций службам по управлению персоналом для этих программ.

1. Следует тщательно проработать квалификационные требова­ния по каждой должности.

2. Необходимо предоставлять претенденту аутентичную предва­рительную информацию о будущей работе и организации.


3. Надо назначить компетентного, требовательного и внима­тельного наставника (не обязательно прямого начальника), пси­хологически совместимого с новичком.

4. Служба по управлению персоналом должна постоянно на­блюдать за процессом адаптации конкретного специалиста.

5. Следует постепенно усложнять (при необходимости) зада­ния для самостоятельного выполнения под контролем настав­ника.

Программы, призванные помочь молодым специалистам и тем самым удержать в организации, развивая их возможности, могут использоваться отдельно или в комбинации. В любом случае руко­водители должны искать пути к сохранению тех молодых специа­листов, которые имеют высокий потенциал для эффективной работы. Конечно, эти программы не являются совершенными, однако они полезны не только для сохранения молодых кадров, но и для решения проблем кризиса среднего возраста специали­ста-наставника, повышая его значимость и открывая новые гори­зонты полезной деятельности.







Дата добавления: 2015-09-19; просмотров: 795. Нарушение авторских прав; Мы поможем в написании вашей работы!



Кардиналистский и ординалистский подходы Кардиналистский (количественный подход) к анализу полезности основан на представлении о возможности измерения различных благ в условных единицах полезности...

Обзор компонентов Multisim Компоненты – это основа любой схемы, это все элементы, из которых она состоит. Multisim оперирует с двумя категориями...

Композиция из абстрактных геометрических фигур Данная композиция состоит из линий, штриховки, абстрактных геометрических форм...

Важнейшие способы обработки и анализа рядов динамики Не во всех случаях эмпирические данные рядов динамики позволяют определить тенденцию изменения явления во времени...

Понятие о синдроме нарушения бронхиальной проходимости и его клинические проявления Синдром нарушения бронхиальной проходимости (бронхообструктивный синдром) – это патологическое состояние...

Опухоли яичников в детском и подростковом возрасте Опухоли яичников занимают первое место в структуре опухолей половой системы у девочек и встречаются в возрасте 10 – 16 лет и в период полового созревания...

Способы тактических действий при проведении специальных операций Специальные операции проводятся с применением следующих основных тактических способов действий: охрана...

Толкование Конституции Российской Федерации: виды, способы, юридическое значение Толкование права – это специальный вид юридической деятельности по раскрытию смыслового содержания правовых норм, необходимый в процессе как законотворчества, так и реализации права...

Значення творчості Г.Сковороди для розвитку української культури Важливий внесок в історію всієї духовної культури українського народу та її барокової літературно-філософської традиції зробив, зокрема, Григорій Савич Сковорода (1722—1794 pp...

Постинъекционные осложнения, оказать необходимую помощь пациенту I.ОСЛОЖНЕНИЕ: Инфильтрат (уплотнение). II.ПРИЗНАКИ ОСЛОЖНЕНИЯ: Уплотнение...

Studopedia.info - Студопедия - 2014-2024 год . (0.011 сек.) русская версия | украинская версия