ТЕМА 4. КЛАСИФІКАЦІЯ ТА ЕКОНОМІЧНЕ ОЦІНЮВАННЯ ВИРОБНИЧИХ ОДИНИЦЬДля визначення норм і нормативів у стратегічному аналізі, а також показників, які формують ці нормативи необхідно знати за ними принципах їх побудовано. Раціональна організація нормативної бази підприємства будується за наступними основними принципами: - комплексне охоплення нормуванням усіх сфер діяльності підприємства і відповідно всіх розділів стратегічного і поточного планів; - методична єдність формування норм і нормативів за рівнями управління (дільниця, цех, завод), за періодами (місяць, рік) і відповідно забезпечення їх агрегування і дезагрегування; - забезпечення обґрунтованості норм і нормативів на основі застосування належ-них методів їхнього обчислення, своєчасного поновлення і коригування; - організація ефективної системи формування і використання норм і норма-тивів: оформлення, зберігання, пошук, оновлення тощо. Норми і нормативи класифікують за певними ознаками, що дає змогу підпорядкувати всю їх сукупність певній системі. До таких ознак передусім належать вид нормо-ваних ресурсів, термін дії норм, ступінь їх агрегування і метод розробки. Слід також відзначити системи показників, які використовуються в якості нормативної бази в стратегічному аналізі. До таких відносять: Þ забезпеченість виробництва основними і оборотними фондами, матеріалами, енергією, трудовими ресурсами; Þ капітальні вкладення і освоєння проектних потужностей; Þ витрата і запаси сировини і матеріалів; Þ потреба в устаткуванні (машинах) і його використання; Þ продуктивність (витрати) праці і оплата праці; Þ грошові витрати; Þ економічна оцінка; Þ терміни і періодичність; Þ надбавки (приріст), втрати, відрахування, нарахування; Þ структура (координація відносин) об'єктів або елементів; Þ якість виробів (продукції) і робіт; Þ конкурентоспроможність підприємства; Þ показники результативності бізнесу; Þ показники оцінки зовнішніх і внутрішніх сторін діяльності підприємства; Þ норми і нормативи, обумовлені діючим законодавством. Задача 4.1. Визначте основні нормативні показники для підприємства, яке займається продажем автомобілів. Обґрунтуйте отримані результати. Задача 4.2. Визначте основні нормативні показники для підприємства, яке займається оптовою торгівлею продуктів харчування. Обґрунтуйте отримані результати. Задача 4.3. Визначте основні нормативні показники для підприємства, яке займається консалтинговою діяльністю. Обґрунтуйте отримані результати.
ТЕМА 5. АНАЛІЗ РОЗПОДІЛУ ВИРОБНИЧИХ РЕСУРСІВ У ГАЛУЗІ ВИРОБНИЦТВА: Аналіз розподілу виробничих ресурсів у галузі полягає в розробці механіз-мів їх групування, оцінки впливу зовнішніх і внутрішніх факторів на рух й використання виробничих ресурсів. Особливу увагу приділяють прогнозуванню використання виробничих ресурсів, а також їх застосування у конкурентному середовищі. Бенчмаркінг або порівняльний конкурентний аналіз має особливе значення при аналізі розподілу виробничих ресурсів. У цьому аспекті слід розглянути такі питання: сутність і методи бенчмаркінга; види бенчмаркінга; різниця між операційним і стратегічним бенчмаркінгом; принципи формування бенчмаркінгового проекту; особливості вибору показників та їх інтерпретації у процесі здійснення стратегічного бенчмаркінгу. Для виконання практичних завдань необхідно визначити наступні поняття: бенчмаркінг являє собою постійний систематичний пошук, впровадження найкращої практики, що значно підвищує продуктивність. Бенчмаркінг здійснюється на двох рівнях: Þ Стратегічний бенчмаркінг – процес забезпечення відповідності стратегії компанії ключовим факторам успіху в галузі і стратегіям поведінки конкурентів. Þ Операційний бенчмаркінг – більш детальний, ніж стратегічний. Він спрямований на забезпечення переваги над конкурентами у різних функціональних напрямах діяльності фірми – собівартості, ефективності продажу, дослідженнях і розробках тощо. Процес бенчмаркінгу включає наступні етапи: планування, дослідження, спостереження і збирання інформації, аналіз, адаптація, удосконалення. При аналізі розподілу виробничих ресурсів необхідно приділяти особливу увагу їх використанню у зовнішньому і внутрішньому середовищі фірми. Для цього використовують SWOT-аналіз. При цьому розглядають наступні питання: сутність цього методу, його переваги й недоліки; визначення сильних й слабких сторін підприємства, можливостей й загроз; принципи формування матриці SWOT-аналізу; зміст аналізу звичайної і абсолютної конкурентної сили підприємства. Слід зазначити, що при виконанні практичних завдань необхідно знати, що SWOT-аналіз спрямований на виявлення можливостей, загроз, переваг і недоліків діяльності підприємства, що необхідно для вибору обґрунтованого рішення щодо перспектив розвитку підприємства. Процес SWOT-аналізу проводиться у наступній послідовності: відстеження змін факторів, аналіз стану факторів, виявлення характеру впливу факторів на підприємство, оцінка сили впливу факторів на підприємство, прогнозування можливих наслідків впливу факторів на підприємство. Для проведення SWOT-аналізу використовують матричний підхід. Сутність цього підходу полягає в тому, що переваги й недоліки, можливості й загрози позиціонуються на полях матриці SWOT-аналізу. Кожне поле цієї матриці має певні позначення: поле СіМ – поєднання переваг і позитивних можливостей; поле СлМ – поєднання недоліків і негативних можливостей; поле СіЗ – поєднання переваг і загроз; поле СлЗ – поєднання недоліків і загроз. Для оцінки можливостей (М) і загроз (З) розраховують за формулами М = ΣМі*Рі і З = ΣЗі*Рі, і = 1, 2,…, n, (5.1) де і – номер фактора; Рі – ймовірність здійснення події.
Показник конкурентної сили (Сз) може бути знайдено наступним чином: Сз = Σ (Сі – mах Ску), j = 1, 2, …, m, (5.2) де Сі – оцінка і-го фактора конкурентної сили (слабкості) для підприємства; Ску – оцінка і-го фактора конкурентної сили (слабкості) для j-го конкурента; M – кількість конкурентів. Розрахунок за цією методикою відбувається відповідно до визначених балів (0 до 10). Ці бали присвоюються в розрізі факторів, що розглядаються і порівнюють з дослідженим підприємством. При аналізі розподілу виробничих ресурсів у практичному значенні широке використання отримали: дискримінантний, кластерний, факторний та регресійний аналіз. Дискримінантний аналіз полягає в тому, щоб визначити правило або кількісну межу, яка би відділяла підприємства групи лідерів від усіх інших підприємств. На першому етапі дискримінантного аналізу встановлюють середні значення ознак кожного підприємства для вибраних вибірок. Для розрахунку середнього значення використовують формули середньої арифметичної або середньої хронологічної. Потім визначають вектори-стовпці за окремленими вибірками. Після цього розраховують коваріційні для матриць, що розраховують. На основі розрахованих векторів-стовпців визначають кількісну межу, що відділяє підприємство лідера від інших підприємств. Методика кластерного аналізу базується на поняттях подібності об’єктів або їх ознак. За допомогою підбору найбільш “подібних” одиниць використовують розподіл сукупності на кластери. Факторний аналіз полягає у визначенні факторів, які впливають на результативний показник. Для проведення факторного аналізу будують детерміновану модель і оцінюють міру впливу факторів на результат. Регресійний аналіз проводять шляхом побудови регресійної моделі і, на цій основі, визначені міри впливу незалежних факторів моделі (х) на залежну змінну (у). Особливу увагу при розробці регресійних моделей приділяють оцінці її адекватності і достовірності. Для прогнозування діяльності підприємства в стратегічному аналізі використовують наступні методи прогнозування: естраполяційні, інтуїтивні, експертні й кількісні. Естраполяційні й інтуїтивні методи не можуть забезпечити належного ступеня ефективності прогнозування, оскільки тенденції недалекого минулого не повною мірою характеризують майбутні зміни. Експертні методи є більш гнучкими відносно застосування їх для прогнозування ситуації у стратегічному управління. Такі методи базуються на думці спеціалістів-експертів. До експертних методів належать: метод "інтерв'ю";, при якому здійснюється безпосередній контакт експерта зі спеціалістом за схемою "запитання - відповідь"; аналітичний метод, коли виконують логічний аналіз певної ситуації, складають аналітичні доповідні записки; метод написання сценарію, який базується на визначенні логіки процесу або явища в часі за різних умов; метод "комісій", "колективної генерації ідей" ("мозкова атака"), метод Дельфі, матричний метод, базуються на принципі, що при колективному мисленні точність результату є вищою, а також є більше продуктивних ідей. До кількісних методів прогнозування належать дві великі підгрупи методів: екстраполяції і моделювання. Методи ектраполяції – це методи найменших квадратів, рухомих середніх, експоненційного згладжування. До методів моделювання належать методи структурного, сітьового і матричного моделювання. Серед моделей, які одночасно застосовують у фінансовому і стратегічному аналізі, виділяють моделі прогнозування банкрутства підприємства. Серед цих моделей слід виділити Z-рахунок Альтмана,коефіцієнт Таффлера,R-модель та деякі інші. Z-рахунок Альтмана являє собою функцію від декількох показників, що характеризують економічний потенціал підприємства і результати його роботи за минулий період. У загальному вигляді Z-рахунок Альтмана має наступний вигляд: Z = 1,2х1 + 1,4х2 + 3,3х3 + 0,6х4 + х5, (5.3) де х1 - оборотний капітал / сукупні активи; х2 – нерозподілений прибуток / сукупні активи; х3 – прибуток від операційної діяльності / сукупні активи; х4 – ринкова вартість акцій / зобов’язання; х5 – виручка від реалізації / сукупні активи.
Розрахований показник співставляють з визначеними рівнями фінансового стану підприємства. Ще одним з відомих критеріїв передбачення банкрутства є коефіцієнт Таффлера. Його розраховують на основі типової моделі, яка має наступний вигляд: Z = с0 + с1х1 + с2х2 + с3х3 + с4х4 + …, (5.4) де х1 – прибуток до сплати податків / поточні зобов’язання (52%); х2 – поточні активи / загальна сума зобов’язань (13%); х3 – поточні зобов’язання / загальна сума активів (18%); х4 – відсутність інтервалу кредитування (16%); с0 … с4 – коефіцієнти.
Розрахований коефіцієнт співставляють з визначеними рівнями фінансового стану підприємства. Вчені Іркутської державної економічної академії запропонували власну модель прогнозування ризику банкрутства – модель R, яка має наступний вигляд: R = 0,38 к1 + к2 + 0,054 к3 + 0,63 к4, (5.5) де к1 – оборотний капітал/активи; к2 – чистий прибуток/власний капітал; к3 – виручка від реалізації/активи; к4 – чистий прибуток/інтегральні затрати.
Імовірність банкрутства підприємства згідно з моделлю R визначається за спеціально розрахованими критеріями. Слід відзначити, що розподіл виробничих ресурсів впливає на конкурент-ні позиції фірми. Для цього використовують цілий спектр моделей і підходів. При цьому розглядають наступні питання: характеристика матриці BCG, її недоліки й обмеження; головна мета моделі GE/McKinsey, правила її побудови, фактори, які аналізують у цій моделі; зміст моделі Shell/DPM і рекомендовані нею стратегії; характеристики моделі АDL, показники і стратегії, які використо-вують у моделі АDL; використання RONA-графів для стратегічного аналізу. Стратегічний аналіз життєвого циклу бізнесу здійснюють за допомогою моделі ADL/LC і RONA-графів. Модель ADL/LC – це матриця розмірами 5х4, де всі види бізнесу компанії розташовані відповідно до стадії життєвого циклу галузі та їхніх конкурентних позицій. По стовбцях матриці відображені стадії розвитку галузі: зародження, розвиток, зрілість, занепад. По строках розташовані конкурентні позиції виду бізнесу: домінуюча позиція (лідер), сильна позиція, сприятлива позиція, міцна позиція, слабка позиція. Процес стратегічного аналізу і планування за допомогою моделі ADL/LC здійснюється в три етапи. На першому етапі, який називається “простий (звичайний) вибір”, стратегія для певного бізнесу визначається тільки відповідно до його позиції на матриці ADL. Область “звичайного вибору” охоплює декілька клітинок. На другому етапі, в межах кожного “звичайного вибору”, точечна позиція кожного з видів бізнесу підказує зміст “специфічного вибору”. Однак, “специфічний вибір” також є тільки загальним стратегічним керівництвом. На третьому етапі здійснюють вибір уточненої стратегії. Вибір такої стра-тегії – це крок від стратегічного до оперативного планування. ADL/LC пропонує набір так званих уточнених стратегій, що відповідають кожному “специфічному вибору”. Уточнені стратегії сформульовані в термінах господарських операцій, наприклад: “розвивайте бізнес за кордоном”. ADL/LC пропонує 24 такі стратегії. RONA-графи схематично відображають рентабельність чистих активів, а також рівень реінвестицій коштів всередині господарського портфеля компанії. RONA-графи використовують у моделі ADL. При цьому здійснюють внутрішній перерозподіл коштів компанії. Внутрішній перерозподіл – це показник, який був спеціально розробле-ний ADL для використання у цій моделі. Його вимірюють відсотком фондів компанії, що реінвестується у певний вид бізнесу. Внутрішній перерозподіл виражає відношення зміни вартості активів до зміни величини оперативних фондів у відсотках, де зміна вартості активів – це різниця вартості активів (за вирахуванням амортизації) у поточному і попередньому роках, а вартість оперативних фондів визначається як чистий прибуток плюс амортизація. Виділяють чотири категорії перерозподілу коштів на підприємстві: ü Генератор коштів – показник внутрішнього перерозподілу значно менше 100%. ü Споживач коштів – показник внутрішнього перерозподілу більше 100%. ü Інваріант коштів – показник внутрішнього перерозподілу приблизно дорівнює 100%. ü Від’ємний внутрішній перерозподіл – сума реінвестицій від’ємна (може виникнути у випадку застосування стратегії дивестування, коли потік грошових коштів від операційної діяльності позитивний, а вартість активів зменшується). У залежності від того, куди спрямовують кошти в результаті внутрішнього перерозподілу, буде мати такий вигляд і RONA-графи. Для оцінки конкурентних позицій підприємства використовують декіль-ка методик. Перша з них - оцінка конкурентних позицій за допомогою матри-ці Бостонської консалтингової групи (BCG) “Зростання / Частка”. Ця матриця дозволяє проаналізувати сектори бізнесу спеціалізованого підприєм-ства або позиції господарських підрозділів диверсифікованої компанії на ос-нові темпів зростання ринку і відносної частки, яку посідає підприємство або його підрозділ на ринку. BCG побудована на базі емпіричної залежності вит-рат і обсягу виробництва модель, що дозволяє проводити стратегічний аналіз стану і характеру розвитку конкретних видів бізнесу. Головна увага в моделі BCG зосереджується на грошових потоках підприємства, які або спрямовують на проведення операцій в окремому секторі бізнесу, або виникають внаслідок виконання таких операцій. Рішення, які передбачає модель BCG, залежать від становища конкретного виду бізнесу підприємства в стратегічному просторі, що утворюється двома осями координат. На осі ординат відкладається значен-ня темпів зростання галузі, тобто ринку, що відповідає досліджуваному секто-ро-ві бізнесу. На осі абсцис вимірюють конкурентні позиції підприємства в певному бізнесі у вигляді відношення обсягу продажу підприємства у цьому секторі бізнесу до обсягу продажу найбільшого конкурента. Модель BCG являє собою матрицю розміром 2х2, на полях якої сектори бізнесу зображую-ться колами з центрами на перетині координат, що утворюються відповідними темпами зростання ринку і величинами відносної частки підприємства на від-повідному ринку. Кожне коло, нанесене на матрицю, відображає тільки один сектор бізнесу, а величина кола пропорційна загальному обсягу всього ринку. Поділ матриці на дві частини матриці за допомогою горизонтальної лінії не є випадковим. У верхній частині матриці опиняються сектори бізнесу, що нале-жать до галузей з темпами зростання вище середнього, а в нижній - відповідно з більш низькими темпами. В оригінальній версії моделі BCG припускалося, що межею високих і низьких темпів зростання є 10%-не збільшення обсягу виробництва і продажу продукції за рік, а вісь абсцис має бути логарифміч-ною. Тому, як правило, коефіцієнт, що характеризує відносну частку ринку, змінюється в межах від 0,1 до 10. Розбивка матриці вертикальною лінією на дві частини дозволяє виділити дві області, в одну з яких потрапляють сектори бізнесу зі слабкими конкурентними позиціями, а в другу – із сильними. Межа між двома частинами пролягає на рівні коефіцієнта 1,0. Позиції, що посідають окремі сектори бізнесу в стратегічному просторі, визначеному моделлю BCG, диктують вибір цілком конкретних напрямів дій. Наступною моделлю, яку широко використовують для оцінки конкурент-них позицій на ринку є модель GE/McKinsey. Вона являє собою матрицю, що складається з дев’яти клітинок для відображення і порівняльного аналізу стра-тегічних позицій і напрямів господарської діяльності організації. Головною особливістю цієї моделі є те, що в ній вперше для порівняння видів бізнесу розглядаються не тільки такі фактори, як обсяг продажу, прибуток, рентабель-ність інвестованих коштів і т.п., але й досить суб’єктивні характеристики біз-несу, такі як мінливість частки ринку, технології, стан забезпеченості кадрами тощо. У моделі GE/McKinsey всі сектори бізнесу підприємства ранжуються як кандидати з погляду отримання додаткових інвестицій як за кількісними, так і за якісними параметрами. Для того, щоб окремий сектор бізнесу, тобто госпо-дарський підрозділ, отримав значні інвестиції в майбутньому, розглядаються не тільки поточні обсяги продажу, прибуток і рентабельність інвестованих коштів, але й інші фактори, такі як технології, рівень конкуренції, суспільні потреби. Матриця GE/McKinsey має формат 3х3, тобто складається з дев’яти клітинок. По осях Y та Х вказуються інтегральні оцінки привабливості ринку і відносної переваги підприємства на відповідному ринку. Широко для оцінки конкурентних позицій підприємства використовують матрицю Shell/DPM. Вона являє собою двофакторну матрицею 3х3, що базується на множинних оцінках не тільки якісних, але й кількісних параметрів бізнесу. Модель Shell/DPM орієнтує на перерозподіл певних фінансових потоків з тих секторів бізнесу, які породжують грошову масу, у сектори бізнесу з високим рівнем рентабельності інвестицій у майбутньому. Вона являє собою двовимірну таблицю, де вісь Х відображає сильні сторони привабливості (конкурентну позицію), а вісь Y – галузеву (продукт-ринок). Кожна клітинка матриці представляє собою стратегію, якій відповідає напрямок розвитку компанії. Задача 5.1. Необхідно проаналізувати динаміку продажу фірмою “Кондор” обладнання для машинобудівної промисловості за дванадцять місяців 2006 р. і розрахувати щомісячні прогнози реалізації кожного виробу, заповнивши табл. 5.1. Продаж обладнання був досить нерівномірний, але сезонного компонента виявити не вдалося. Тому для висвітлення загальної тенденції було вирішено застосувати прийом рухомого середнього з тримісячним (квартальним) інтервалом. Необхідні дані наведені в табл. 5.1.
Таблиця 5.1- Динаміка продажу обладнання фірмою „Кондор”
Задача 5.2. Використовуючи дані про динаміку продажу продукції компанії “Кондор”, наведені в передньому завданні, розрахувати щомісячні прогнози реалізації за допомогою методу експоненціального згладжування. Початкова оцінка продажу продукції 1 за січень 2006 р. становить 290 шт., а для продукції 2 – 110 шт. Константна згладжування а = 0,6. Задача 5.3. Використовуючи дані показників, наведених у табл. 5.2, що характеризують діяльність ТОВ “Анкор”, визначте ймовірність його банкрутства, застосувавши Z-рахунок Альтмана. Зробіть висновок про те, чи можна покладатися на отримані результати.
Таблиця 5.2 - Показники діяльності ТОВ “Анкор”
Задача 5.3. Визначте імовірність банкрутства фірми “Лод” за допомогою R-моделі Іркутської державної економічної академії. Необхідні дані про фінансове становище і фінансові результати фірми наведені у табл. 5.3. Наскільки вірогідним є отриманий результат?
Таблиця 5.3 - Показники фінансового стану фірми “Лод”
Задача 5.4. На ринку є ряд фірм, які випускають автомобілі (табл. 5.4). Таблиця 5.4 - Параметри автомобілів
Þ На основі вказаних характеристик моделей одного класу побудуйте радаграму потреб і визначте конкурентний статус фірми з позиції споживачів продукції. Þ Які заходи необхідно вжити фірмам, щоб поліпшити свою конкурентну позицію? Задача 5.5. Фірма “Арка” вирішила реалізувати бенчмаркінговий проект відповідно до нової стратегічної мети, визначеної на останніх зборах акціонерів. Вона полягає в розширенні діяльності і виході на нові ринки збуту. Робоча група бенчмаркінгу, яка була створена із спеціалістів компанії, визначила головний критичний процес, який потрібно було дослідити – “Якість товару і пакування”. Ключовими індикаторами для досягнення успіху визначено: 1) відповідність міжнародним стандартам якості; 2) екологічна безпека товару; 3) зручність пакування. Після проведення маркетингового дослідження ринку в групу “Бенчмарк” було включено сім компаній, серед яких виділено компанію “Онікс”, яка отримала статус “найкращої практики” в галузі виробництва і продажу будівельних матеріалів. Треба побудувати поточний і прогнозний профіль бенчмаркінгу компанії “Арка”, використовуючи дані, наведені в табл. 5.5. Оцінка виставляється за десятибальною шкалою. Прогноз зростання наведено у відсотках до поточної оцінки відповідних індикаторів аналізу.
Таблиця 5.5 - Індикатори аналізу
За результатами бенчмаркінгового дослідження сформулювати висновки і рекомендації щодо запровадження системи безперервного вдосконалення в компанії “Арка”. Описати основні принципи, що мають бути покладені в основу вдосконалення критичного процесу “Якість товару і упакування”. Задача 5.6. На зборах акціонерів компанії “Орхідея” – одного з провідних виробників хімічної продукції – керівництво цієї компанії потрапило під вогонь критики з боку представника власника контрольного пакету акцій, який звинува-тив директорів у недостатній пильності до вирішення проблеми прибутковості. Рентабельність інвестованого капіталу є занадто низькою, стверджував предс-тавник власника контрольного пакету. – Необхідно більше уваги приділяти вив-ченню кращої практики інших підприємств галузі і відкоригувати поточну стратегію компанії”. Зважаючи на цю критику, рада директорів вирішила реалізувати проект стратегічного бенчмаркінгу. Робоча група, призначена для реалізації бенчмаркінгового проекту, визначила двох конкурентів, які мають більші значення рентабельності інвестованого капіталу, ніж компанія “Орхідея”. Такими конкурентами є компанії “Варто” і “Карсил”. Необхідно проаналізувати показники й елементи стратегії компаній “Варто” і “Карсил” і визначити ті аспекти, які могла би запозичити у них компанія “Орхідея”. Вказати, якої стратегії варто дотримуватися керівництву фірми “Орхідея”, щоб забезпечити зростання рентабельності інвестованого капіталу – показника, який найбільше цікавить акціонерів (табл. 5.6).
Таблиця 5.6 - Показники діяльності компаній
Задача 5.7. Необхідно провести SWOT-аналіз для фірми “Ток”, яка спеціалізується на виробництві обладнання для полімерної промисловості. Перелік зовнішніх можливостей і загроз включає п’ять пар факторів: ü зростання / зниження ділової активності в країні; ü зниження / зростання податкового тиску; ü послаблення / посилення конкуренції; ü зменшення / збільшення впливу теле- і радіореклами; ü зменшення / збільшення вартості сировини і матеріалів. Визначте оцінки (за 10-бальною шкалою) та імовірності наведених факторів за зразком, наведеним у табл. 5.7. Розрахуйте загальні значення оцінок можливостей і загроз.
Задача 5.8. Проаналізуйте звичайну і абсолютну конкурентну силу компанії “Ток”, використовуючи дані табл. 5.7. Таблиця 5.7 - Оцінка показників діяльності компанії “Ток”
Визначте рекомендовану стратегію для компанії “Ток”, використовуючи матрицю SWOT-аналізу. Сформулюйте висновки. Задача 5.9. До складу компанії “Перехрестя” входять три стратегічні господарські підрозділи: “Кераміка” (виробництво цегли і плитки), “Фарба” (виробництво фарб для зовнішніх и внутрішніх робіт), “Анкор” (виробництво будівельних сумішей). Користуючись даними табл. 5.8, визначте позицію кожного підрозділу на матриці АDL. Проаналізуйте і виберіть рекомендовану стратегію розвитку.
Таблиця 5.8 - Показники підрозділів
Визначте позиції всіх трьох підрозділів компанії “Перехрестя” за допомогою RONA-графа, сформулюйте висновки щодо збалансованості господарського портфеля. Які стратегічні дії керівництво компанії має здійснити для оптимізації портфеля і збереження конкурентного становища в довгостроковій перспективі?
Задача 5.10. Компанія “Шлях” володіє господарським портфелем з чотирьох секторів бізнесу, що належать до різних галузей: ü підрозділ «М» (машинобудування); ü підрозділ «Е» (електротехнічне обладнання); ü підрозділ «К» (комплектуючі до комп’ютерів); ü підрозділ «З» (послуги зв’язку). Показники, що характеризують темпи зростання ринків у відповідних галузях і частки підрозділів компанії наведені в табл. 5.9.
Таблиця 5.9 - Темпи зростання ринків галузей
Треба з допомогою матриці BSG визначити позиції секторів бізнесу компанії “Шлях” і розробити оптимальну стратегію розвитку компанії, враховуючи як перспективи кожного підрозділу, так і необхідність оптимізації господарського портфеля. За допомогою моделі GE/McKinsey визначити максимальний бал для кожного з факторів кожного з підрозділів. Відповідно до позиції компанії у моделі GE/McKinsey визначити рекомендовану стратегію за Нейлором і Деєм. ТЕМА 6. РОЗРОБЛЕННЯ ТА ЕКОНОМІЧНЕ ОБҐРУНТУВАННЯ СТРАТЕГІЇ ВИРОБНИЧОЇ ПРОГРАМИ: Визначення стратегії виробничої програми; етапи розробки стратегії виробничої програми; стратегічний аналіз основних засобів; стратегічний аналіз оборотних активів; стратегічний аналіз управління робочою силою; стратегія маркетингу. Для вивчення цієї теми і практичного застосування знань необхідно вказати на те, що розробка та економічне обґрунтування виробничої програми базується на формуванні виробничої стратегії, яка дуже тісно переплітається із виробничою функцією. Виробнича функція — це економіко-математичний метод аналізу госпо-дарської діяльності як на макро-, так і на мікрорівні, який дає змогу прогнозу-вати економіку, виявляти шляхи підвищення ефективності виробництва. Для розробки стратегії виробничої програми необхідно розробити й обґрунтувати стратегії управління основними засобами, оборотними активами, в тому числі запасами товарно-матеріальних цінностей, стратегією управління робочою силою, а також стратегією маркетингу та продажу. Процес розробки стратегії управління використанням основних засобів будується на підприємстві з урахуванням особливостей обороту капіталу підприємства. Етапами формування стратегії управління капіталом є: ü Оцінка обсягу використання основного капіталу підприємства. ü Аналіз використання основного капіталу в минулому періоді. ü Оптимізація обсягу і складу основного капіталу. ü Забезпечення високої ефективності використання основних активів. ü Забезпечення своєчасного відтворення основних активів. Важливого значення також набувають показники, які характеризують рух, ефективність і результативність використання основних засобів. Розробка стратегії управління оборотними активами полягає формуванні довгострокової політики на основі показників ефективності, їх використання і особливостей фінансування. До таких відносять коефіцієнт оборотності обігових активів, рентабельності та інш. Стратегія управління робочою силою включає функції, орієнтовані на задоволення визначених потреб підприємства. Існує декілька методів визна-чення функцій управління персоналом, їхньої значимості і питомої ваги в управлінні. При визначенні функцій і задач у галузі управління персоналом важливе значення має фіксація їхнього переліку і витраченого часу за допо-могою спостереження за роботою менеджерів. Цей метод припускає наявність спеціально підготовлених професіоналів-спостерігачів і вивч
|
