Сбалансированная система показателей: назначение, основные элементы; архитектура.

Сбалансированная система показателей (ССП) руководствуется принципом «управлению подвержено только то, что измеряемо». То есть цель достигается только в том случае, если управленец способен в любой момент отследить и измерить показатели работы предприятия. Этот принцип во многом определил востребованность ССП в технологии управлении.

Однако сбалансированная система показателей не акцентирует свое внимание на финансовых показателях. ССП целиком и полностью посвящена оценке таких аспектов деятельности компании как инновационный потенциал или лояльность клиентов.

Разработкой функциональных стандартов, которые включают в себя набор необходимых требований к ПО, на базе которого осуществлялась бы поддержка корпоративных систем, в свое время занималась фирма BSC, возглавляемая Д. Нортоном и Р. Капланом. При помощи этих стандартов многие организации-разработчики строят собственное ПО, либо покупают уже существующее. Любая сбалансированная система показателей должна заключать в себе шесть основных элементов: перспективы, стратегические цели, показатели достижений, целевые показатели, связи причинно-следственного характера, стратегические инициативы. Теперь о каждом элементе поподробнее.

Перспективы подразумевают под собой компоненты, на базе которых ведется перестройка всей стратегии развития предприятия с учетом ее реализации. Различают четыре основных перспективы: финансы (цель - прибыль), клиенты (цель - новые клиенты), процессы (развитие системы компании как единого целого на фоне «серой» массы конкурентов), персонал (квалификация и рост). Когда речь заходит о стратегических целях, то имеют ввиду элементы, которые определяют направление реализации стратегии развития. Для того чтобы придать стратегии четкость и исполнительность, элемент «показатели» отражает прогресс на пути к цели. Это своеобразные метрики достижений.

Целевые значения подразумевают количественное выражение уровня, соответствующего определенному показателю. Все цели компании связываются посредством причинно-следственных связей, без которых немыслим никакой прогресс. Именно благодаря этому элементу, сбалансированная система показателей становится логичной и последовательной. Последним базовым элементов любой ССП являются стратегические инициативы – комплексные программы, основной целью которых является достижение стратегических целей.

Суть этой системы коротко формулируется двумя основными положениями:

одних финансовых показателей недостаточно для того, чтобы полностью и всесторонне (сбалансировано) описать состояние предприятия, их нужно дополнить другими показателями;

данная система показателей может быть использована не просто как комплексный индикатор состояния предприятия, а как система управления, которая обеспечивает связь между стратегическими начинаниями собственников или топ-менеджмента и операционной деятельностью менеджмента предприятия.

Основная структурная идея BSC состоит в том, чтобы сбалансировать систему показателей в виде четырех групп.

Первая группа включает традиционные финансовые показатели. Как бы мы ни доказывали важность рыночной ориентации предприятия и совершенства внутренних процессов, собственника всегда в первую очередь будут интересовать показатели финансовой отдачи на вложенные средства. Поэтому сбалансированная система должна начинаться (в классификации) и заканчиваться (в конечной оценке) финансовыми показателями.

Вторая группа описывает внешнее окружение предприятия, его отношение с клиентами. Основными фокусами внимания выступают:

способность предприятия к удовлетворению клиента

способность предприятия к удержанию клиента

способность приобретения нового клиента

доходность клиента

объем рынка

рыночная доля в целевом сегменте

Третья группа характеризует внутренние процессы предприятия:

инновационный процесс

разработка продукта

подготовка производства

снабжение основными ресурсами

изготовление

сбыт

послепродажное обслуживание

Четвертая группа позволяет описать способность предприятия к обучению и росту, которая фокусируется в следующие факторы:

люди с их способностями, навыками и мотивацией,

информационные системы, позволяющие поставлять критическую информацию в режиме реального времени,

организационные процедуры, обеспечивающие взаимодействие между участниками

процесса и определяющие систему принятия решения.

К настоящему времени компания Balanced Scorecard Collaborative (http://www.bscol.com), которую возглавляют Р. Каплан и Д. Нортон, разработала функциональные стандарты — минимальный набор требований, которому должно соответствовать программное обеспечение, поддерживающее корпоративную систему ССП. Эти функциональные стандарты также дают базовые ориентиры в методологии ССП тем организациям, которые задумываются о построении подобных систем или приобретении соответствующего ПО.

Дизайн ССП должен содержать 6 обязательных элементов:

1. Перспективы (perspectives) — компоненты, при помощи которых проводится декомпозиция стратегии с целью ее реализации. Обычно используются 4 базовые перспективы, однако их список можно дополнить в соответствии со спецификой стратегии компании. Базовыми перспективами являются:

Финансы (получение стабильно растущей прибыли — как видят нас акционеры компании)

Клиенты (улучшение знания каждого клиента — как видят нас клиенты)

Процессы (внутренние процессы компании — чем мы выделяемся среди конкурентов)

Персонал (обучение и развитие)и инновации (как мы создаем и увеличиваем ценность для наших клиентов).

2.Стратегические цели (objectives) определяют, в каких направлениях будет реализовываться стратегия.

3. Показатели (measures) — это метрики достижений, которые должны отражать прогресс в движении к стратегической цели. Показатели подразумевают определенные действия, необходимые для достижения цели, и указывают на то, как стратегия будет реализована на операциональном уровне.

4. Целевые значения (targets) — количественные выражения уровня, которому должен соответствовать тот или иной показатель.

5. Причинно-следственные связи (cause and effect linkages) должны связывать в единую цепочку стратегические цели компании таким образом, что достижение одной из них обуславливает прогресс в достижении другой (связь по типу «если-то»).

6. Стратегические инициативы (strategic initiatives) — проекты или программы, которые способствуют достижению стратегических целей.

Следует отметить, что каждый из 6-ти необходимых элементов ССП обычно формулируется с большей детализацией. Показатели и целевые значения могут задаваться при помощи формул, объектов измерения, источников данных, периодов предоставления отчетности, плановых дат достижения целевых показателей и т. п. Инициативы также требуют документирования графиков работ, определения ресурсов, потенциальных рисков и преимуществ. Наконец, функциональные стандарты BSCol предписывают графическое представление стратегии компании в виде карт стратегических целей, а также визуальную индикацию текущего состояния компании (в настоящее время такие возможности имеются в программных приложениях для создания менеджерских панелей показателей). При достаточно четкой проработанности и структурированности концепция BSC остается открытой для изменений и нововведений и позволяет компаниям тем или иным образом адаптировать заложенный в ней инструментарий к своим нуждам. Зарубежные источники в настоящее время изобилуют примерами построения систем BSC — как вполне успешными, так и вскрывающими определенные проблемы реализации этой концепции на практике. Российские предприятия только начинают присматриваться к данному инструменту реализации стратегии, и потому убедиться воочию в ее действенности пока затруднительно. Тем не менее присмотреться к опыту компаний, которые в настоящее время внедряют BSC для стратегического управления, все же имеет смысл.

Технологически построение ССП для отдельно взятой компании включает несколько необходимых элементов:

карту стратегических задач, логически связанных со стратегическими целями,

непосредственно карту сбалансированных показателей (количественно измеряющих эффективность бизнес-процессов, «точку достижения цели» и сроки, в которые должны быть достигнуты требуемые результаты),

целевые проекты (инвестиции, обучение и т. п.), обеспечивающие внедрение необходимых изменений.

«приборные панели» руководителей различных уровней для контроля и оценки деятельности.

Архитектура сбалансированной системы показателей строится на логике сверхувниз, четко формулируя стратегию с точки зрения акционеров и потребителей. В первую очередь формулируются финансовые цели роста и эффективности, после чего определяются рыночные цели. Клиентский аспект должен включать предложение потребительской ценности, которое определяет, как компания специализируется с целью привлечения, сохранения и расширения клиентской базы.

Архитектура сбалансированной системы показателей устанавливает, какие организационные единицы хотят построить свою стратегию в соответствии с принципами системы и какие связи существуют между этими подразде-лениями. Применение сбалансированной системы показателей может быть очень многообразным. Она может использоваться на предприятиях любого типа (на больших, средних и малых предприятиях, в холдинговых ком-паниях и дочерних обществах, на государственных и частных предприятиях, совместных предприятиях и в альянсах), на любом иерархическом уровне (холдинг, сферы предпринимательской деятельности, функции, отделы, сотрудники) и по отношению к любому бизнес-процессу.

Идеальной представляется ситуация, когда инициатива создания и внедрения сбалансированной системы показателей исходит от высшего руководства предприятия. Основное преимущество в такой ситуации со-стоит в том, что стратегические решения могут приниматься самой высокой компетентной инстанцией. Тем самым существенно уменьшаются усилия по согласованию с выше- и нижестоящими структурами, а также со структурными подразделениями на уровне компетентной инстанции. Благодаря именно подходу «сверху вниз» эта идея получает в рамках всего предприятия, как правило, большую значимость, что облегчает ее реализацию. Однако опыт показывает, что максимум 20% проектов внедрения BSC действительно начинается с уровня высшего руководства. Многие успешные проекты начинались с построения этой системы в одном из дивизионов или в одном из основных функциональных подразделений, проектами управляли руководители этих структурных подразделений. Независимо от того, где начинается процесс, структура сбалансированной системы показателей должна быть ориентирована на структуру руководства, поскольку последняя в большинстве случаев соответствует структуре управления предприятием. Сбалансированная система показателей отражает стратегию; таким образом, система показателей функциональной сферы, например маркетинга, будет отражать функциональную стратегию маркетинга, при организационном делении предприятия на подразделения — стратегию соответствующего подразделения, а при матричной организации — стратегию соответствующей матрицы.

Если структуры руководства и управления не совпадают, то говорят о существовании так называемой «виртуальной» матричной структуры. Она имеет место, если определяется стратегия для стратегических полей пред-принимательской деятельности или бизнес-процессов, которые не отражаются организационной структурой. Такая стратегия — при соотнесении ее с организационной структурой — охватывает несколько подразделений и/или уровней. Поэтому при структурировании сбалансированной системы показателей, понимаемой как составной элемент стратегии, необходимо учитывать взаимозависимость стратегии, процессов и структур.

При выборе единиц предприятия для внедрения сбалансированной системы показателей необходимо обращать внимание на то, чтобы структуры руководства соответствовали бизнес-процессам, стратегии и были относительно стабильными. В противном случае целесообразнее сначала адаптировать структуру руководства, организационную структуру и процессы, а затем переходить к проецированию стратегии через BSC на неперспективные единицы предприятия. Если запланирована реорганизация, то представляется целесообразным отразить сбалансированную систему показателей в новых структурах. Единицы, охватываемые системой, должны по возможности характеризоваться собственной цепочкой создания стоимости и иметь свою стратегию. Если это не так, то при создании системы необходимо считаться с большими координационными усилиями в точках пересечения с другими организационными единицами.

Большое количество проектов внедрения сбалансированной системы показателей фирмой Horvath & Partners начиналось с предварительного изучения ситуации или «пилотирования». И только в отдельных случаях проект с самого начала охватывал предприятие в целом и реализовывался в следующих одна за другой проектных фазах.