Мотивация как важнейший компонент успешной продажи
Конкурентная борьба на российском товарном рынке становится все более острой. Объем продаж по многим категориям товаров быстро достигает насыщения; все труднее рассчитывать на рост продаж за счет увеличения, например, количества. При этом покупатель становится все более разборчивым и капризным. Уже недостаточно просто предложить товар и считать, что покупатель придет в любом случае. Вполне возможно, что он придет к конкуренту, который предлагает лучший ассортимент, более низкие цены, лучший сервис и т.д. Одним из действенных инструментов обеспечения продаж на должном уровне является мотивация. Мотивация (от греч. motif, от лат. moveo — двигаю) — это внешнее или внутреннее побуждение субъекта к деятельности во имя достижения каких-либо целей, наличие интереса к такой деятельности и способы его инициирования и побуждения. Грамотно выстроенная система мотивации продаж дает если не больший, то во всяком случае сравнимый с другими функциями управления эффект. Однако сложность этого инструмента состоит в том, что в отличие от других, внедрение в компании «стандартной» системы мотивации или же системы, перенятой у другой компании, — неэффективное использование ресурсов. Дело в том, что эффективность системы мотивации зависит от ряда факторов, индивидуальных в каждой компании. Вот далеко не полный перечень таких факторов: стратегия продаж компании; система продаж; особенности управления продажами; особенности бизнес-процессов в компании; распределение обязанностей внутри отдела продаж и между отделами компании; организационная культура и т.д. В частности, система мотивации, разработанная в компании, торгующей в розницу, будет сильно отличаться от системы мотивации оптовой компании. От менеджеров таких компаний требуется разное трудовое поведение, у них различные задачи и функции, разные критерии эффективности. Поэтому система мотивации должна учитывать, как минимум, то, какие направления деятельности осуществляются в организации в целом и какие функциональные обязанности выполняют ее сотрудники. Иными словами, сформированная система мотивации в первую очередь должна удовлетворять компанию. Это касается объема затрат на продажи и управляемости системы продаж в целом. Также необходимо, чтобы система мотивации удовлетворяла сотрудников. Только в этом случае она будет достаточно эффективной. В системе мотивации продаж можно рассматривать два основных направления: мотивация сотрудников компании, занимающихся продажами; мотивация потребителей. Система мотивации сотрудников компании должна удовлетворять критериям, важным как для сотрудников, так и для компании в целом. Выделим пять основных критериев: 1. ориентация на результат — сотрудник получает вознаграждение за достижение результата, а не за выполнение работ, которые должны привести к результату; 2. управляемость — позволяет корректировать направленные на продажи усилия сотрудников без серьезной модификации самой системы при изменении ситуации на рынке; 3. справедливость — достойная оценка вклада сотрудника в общий успех компании и справедливое распределение рисков в случае неуспеха; 4. простота / понятность — сотрудник понимает, за что компания готова его вознаграждать, компания понимает, за какие результаты и сколько она готова заплатить; 5. неизменность — любой сотрудник выстраивает свою работу в соответствии с системой мотивации. Если в определенный момент система меняется, то часть усилий сотрудника уходит впустую. При мотивации сотрудников компании используют моральную, Материальную мотивацию и самомотивацию. Моральная мотивация нужна прежде всего там, где не работает схема заработной платы и компенсаций. Это особенно актуально для вновь образовавшихся фирм, которые совершают прорыв на рынок и вынуждены перераспределять внутренние ресурсы (нередко не в пользу зарплаты и компенсаций) для повышения своей конкурентоспособности. Иногда компании попадают в серьезные кризисы в силу разных причин, что приводит к резкому снижению уровня оплаты труда. Материальная мотивация осуществляется посредством обеспечения высокого уровня оплаты труда сотрудников компании. Самая прогрессивная схема оплаты труда из существующих систем — «оклад + проценты». Для работы исключительно на одних комиссионных специалиста хорошего уровня найти будет очень сложно. Распространенным видом мотиваторов являются бонусы, основное достоинство которых заключается в том, что сумма выплаты в данном случае фиксированна. Однако это достоинство может обернуться недостатком, если система бонусов недостаточно хорошо разработана: сотрудник понимает, что даже если он увеличит объем продаж в 3 раза (5 раз, 10 раз), размер его вознаграждения не изменится. Это приводит к тому, что сотрудник выкладывается ровно настолько, чтобы получить бонус, но не больше. Выходом из такой ситуации может быть разработка разветвленной платежной матрицы бонусов (табл. 3.1). Матрица должна быть построена таким образом, чтобы максимально возможный бонус был труднодостижим. Таблица 3.1 Платежная матрица бонусов
Минимальный уровень, с которого начинается выплата бонусов, — шаг по объему выручки и сумма бонуса на каждой ступени — рассчитывается исходя из средней и максимальной величины закупки, необходимой и возможной интенсивности продаж новым клиентам, желаемого размера фонда оплаты труда и т.п. В ряде случаев хороший эффект дает сочетание платежной матрицы бонусов с процентом от выручки. Самомотивация сотрудника — это внутренняя мотивация. Следует начинать именно с нее, так как это базовая мотивация. Здесь имеются в виду внутренние причины, заставляющие его достигать поставленных целей. При мотивации потребителей следует учитывать множество факторов, влияющих на их поведение при совершении покупки товара: личностные факторы; ожидания; отношение к товару и убеждения и т.д. Влияние личностных факторов на покупку часто сложно и даже иррационально. Если оно еще и значительно, процесс принятия решения будет более сложным и не всегда понятным для исследователя рынка или торгового агента. Тем не менее есть ряд основных факторов, которые влияют на потребителя при покупке товара, и менеджер, ответственный за продажи, должен убедиться в том, что торговый персонал знаком с ними. К этим факторам относятся: личный опыт пользования товаром; намерения, с которыми приобретается товар; потребности покупателя; знание потребителем товара и др. Ожидания потребителя являются самым значимым мотивационным фактором. Вероятность того, что потребитель испытает разочарование при покупке, больше в случае, если его ожидания от товара высоки. Если покупка окажется неудачной, покупатель испытает крайнюю степень разочарования. При приобретении продукта сложность заключается в том, что выбор велик и у каждой модели продукта есть свои особенности. Но даже тогда, когда потребитель выбрал модель, он не до конца уверен в своем решении. Поэтому многие люди изучают рекламу похожих товаров после покупки больше, чем до нее. Для взаимодействия процессов покупки и продажи чрезвычайно важны отношение к товару и убеждения покупателя. Знание этих вопросов позволяет торговому агенту оценить вероятную реакцию потребителей на конкретное предложение. Можно выделить три значимых аспекта отношения покупателя к товару: тип отношения; связь отношения с его системой ценностей; соответствие между представлением о товаре и отношения покупателя к товару. После разработки системы мотивации она проверяется на эффективность при следующих ситуациях: 1) значительное превышение планового объема продаж. Многие российские руководители при этом предпочитают быстро поменять «правила игры», чтобы не выплачивать сотруднику высокие комиссионные, что не лучшим образом влияет на мотивацию работы всего отдела продаж. Руководителю отдела продаж лучше заранее оговорить возникновение таких ситуаций, так как может пострадать не только конкретный сотрудник, но и авторитет руководителя отдела продаж; 2. сопоставление целей сотрудника с целями отдела и компании для оптимизации процесса продаж, чтобы заработать как можно больше денег. Если при реализации такой стратегии менеджер будет действовать в интересах компании, то это нормально, если нет — надо менять систему мотивации; 3. сотрудничество между менеджерами. Система должна мотивировать к сотрудничеству и к отказу от нездоровой конкуренции между менеджерами, иначе не избежать частых конфликтов в процессе продаж. В первую очередь система не должна позволять сотруднику так или иначе присваивать себе чужие результаты работы.
|
