Мотивационные программы

Самое важное в разработке мотивационных программ — четкое определение их целей, причем необходимо формулировать цели в реальных единицах измерения — процентах, рублях, количестве покупателей и т.д. К таким целям можно отнести: увеличение объема продаж в целом; увеличение объема продаж конкретного товара; оптимизация потоков покупателей; привлечение дополнительных покупателей; усиление лояльности покупателей и т.д. Но все же основная цель мотивационных программ — увеличение продаж. Производителю важно увеличить продажи конкретного товара, поэтому большинство акций производителя направлено на покупателя.

Другая возможная мотивация разработки программ — оптимизация запасов. Для предприятий, занимающихся, например, торговлей одеждой и обувью, — это прежде всего сезонные распродажи, целью которых является реализация старой коллекции и освобождение складских помещений.

Еще одной целью разработки мотивационных программ может быть ослабление неравномерности покупательских потоков, что является проблемой для любого руководителя, занимающегося продажами товарной продукции. Так, для перераспределения потока покупателей в розничной торговле в течение дня применяется решение, доказавшее свою эффективность, — скидки при покупке в определенное время.

Мероприятия по мотивации продаж могут быть частью рекламной акции предприятия. В этом случае целью является привлечение покупателей, т.е. увеличение их количества и, как следствие, увеличение количества покупок.

Наиболее абстрактная цель, которая всегда присутствует, хотя и в неявном виде, — изменение степени лояльности покупателей. Ее оценку можно провести с помощью маркетинговых исследований, включая опросы покупателей.

Основными положениями успешной программы мотивации продаж должны стать: удовлетворение потребностей привлекательных клиентских сегментов; формирование навыков агентов по продажам; обеспечение эффективной реализации программы изменений.

В целях удовлетворения потребностей привлекательных клиентских сегментов менеджер по продажам прежде всего должен определить: каким клиентам следует продавать и как каждого из этих клиентов обслуживать? Для многих фирм единая стратегия продаж для всех клиентских сегментов уже не работает, но попытки провести структурную и операционную реорганизацию службы продаж обречены на провал, если компания обслуживает не тех клиентов или использует не те способы. Например, если из общей базы в 1000 потребителей 45 обеспечивали две трети доходов, тогда следует сконцентрировать усилия на этих наиболее приоритетных заказчиках. Одновременно в работе со «средними» клиентами можно использовать прямой маркетинг (целенаправленная рассылка рекламных материалов, звонки и т.д.), а отношения с неэффективными клиентами необходимо прекратить.

Одним из основных мероприятий программы мотивации продаж является формирование навыков агентов по продажам. Умения продавцов особенно важны для фирм, обслуживающих одни и те же сегменты потребителей и предлагающих похожие продукты, в частности, в банковском деле, страховании и черной металлургии.

Практика показывает, что для эффективного формирования навыков требуется тщательно выверенная система управления каждым аспектом работы и карьеры агента по продажам или клиентского менеджера. Компании должны развивать своих продавцов на протяжении всей их деятельности, решая при этом пять основных задач.

1. Определение необходимых навыков. Как правило, продавцы, обладая массой технических знаний о продукте, не знают, что именно в этом продукте является ценным для покупателя, или не обладают необходимыми навыками, чтобы донести эту информацию до него. Первый шаг должен заключаться в «аудите навыков» и выявлении того, что важно для целевых клиентов, какие навыки уже имеются, а какие необходимо выработать. В компьютерной индустрии, например, критичным для продавцов сегодня является понимание бизнес-стратегии покупателей.

2. Инвестиции в привлечение и обучение кадров. Для построения успешной службы продаж необходимы подходящие кандидаты на должности агентов. Лучшие компании разработали точные критерии отбора таких кандидатов. Перед наймом на работу будущие сотрудники проходят серии интенсивных интервью, в результате которых остаются только те, кто имеет высокие шансы на успех. Затем проводится интенсивное обучение. Первоначально упор делается на ведении продаж, и лишь когда новички приобретают это умение, фокус смещается на обучение техническим навыкам. Эффективная подготовка и наем персонала создают положительную динамику: компания, которая быстро превращает «новобранцев» в успешных продавцов, будет привлекать качественных кандидатов. Плохая подготовка сделает привлечение качественных кандидатов сложной и дорогостоящей задачей, причем те, кого удастся нанять, быстро уволятся.

3. Обучение опытных продавцов. Зачастую внимание руководства к новому сотруднику службы продаж ограничивается базовым обучением. Это особенно характерно для индустрии с высокой текучестью кадров среди продавцов. Например, страховые компании обычно концентрируются на привлечении новых, а не на поддержке существующих агентов. В итоге более опытные (а следовательно,

более ценные) продавцы теряют мотивацию и либо уходят, либо начинают плохо работать, что заставляет руководство нанимать еще больше сотрудников. Руководители должны фокусироваться на долгосрочной, стабильной системе подготовки и поддержки продавцов.

4. Оптимизация времени общения с клиентами. Как правило, продавцы жалуются, что у них не остается времени на общение с клиентами. Преуспевающие компании сокращают бумажную работу агентов до минимума. Системы, требующие заполнения разнообразных форм, оптимизируются, а если возможно — автоматизируются. Одновременно руководство оказывает продавцам поддержку для того, чтобы общение с клиентами проходило наиболее эффективно, например, готовятся качественные рекламные материалы, образцы продукции, тщательно планируются встречи и их последующее сопровождение.

5. Создание системы поощрений, ставящей интересы клиента на первый план. То, как оплачивается работа агента по продажам, является единственно значимым фактором, определяющим его поведение. Очень часто система компенсации ориентирует продавцов на достижение краткосрочных целей — вознаграждение выплачивается на основе годовых показателей объема продаж или прибыльности, что заставляет агентов искать возможности для «быстрой наживы», не обязательно соответствующие долгосрочным интересам клиентов. В связи с этим в некоторых компаниях при определении вознаграждения начали учитывать показатели, отражающие удовлетворение долгосрочных интересов клиентов. Например, при страховании жизни прибыль напрямую зависит от нахождения баланса между комиссионными от продажи полиса и вознаграждением за обслуживание и удержание клиентов. Первоначальные комиссионные требуются для мотивации страховых агентов, в то время как стабильное хорошее обслуживание необходимо для удержания существующих клиентов.

Наиболее сложным при изменении службы продаж является обеспечение эффективной реализации программы изменений. Службы продаж, как правило, велики, имеют сильную и достаточно агрессивную культуру и быстро теряют вкус к анализу, бумажной работе и любым другим задачам, отвлекающим их от главного — достижения заданных объемов продаж. Многие проекты улучшения работы службы продаж терпят неудачу лишь потому, что не встречают энтузиазма сотрудников и не приносят быстрых финансовых результатов. Хорошая программа изменений должна, во-первых, опираться на полную поддержку высшего руководства компании и менеджеров службы продаж, а во-вторых, иметь четкий, неизменяемый курс на перемены.

Как уже было сказано, для того чтобы программа мотивации продаж была успешной, она должна пользоваться популярностью в компании. При этом высшее руководство обязано не только оказывать программе всецелую поддержку, но и всячески афишировать ее. Однако даже самый высокий уровень поддержки программы не сможет компенсировать негативное влияние недовольных менеджеров по продажам. Успех программы напрямую зависит от этих людей, поскольку они отвечают за выполнение наиболее важных задач по управлению агентами. Как правило, менеджеры службы продаж боятся, что в результате изменений уменьшатся их роль и степень ответственности. Чтобы завоевать их расположение, необходимо вовлечь этих работников в руководство процессом изменений.

Лучший способ обеспечить четкую направленность программы изменений заключается в поддержании неизменности курса, создании неоспоримой фактической базы, четко демонстрирующей влияние тех или иных изменений на конечный финансовый результат. Например, первым этапом программы мотивации продаж являются сравнение показателей компании, в которой реализуется программа, с показателями конкурентов и выявление отставания. Причины отставания затем анализируются и закладываются в основу программы изменений.

Типичный план реализации программы стимулирования продаж состоит из пяти этапов.

Этап 1. Подготовка программы. Основными задачами этапа являются сбор базовых фактов, сравнение эффективности продаж компании и конкурентов, формирование проектной команды и выявление лидеров. В ходе подготовки определяются основные проблемы организации процесса продаж и проводятся изменения, направленные на его оптимизацию.

Этап 2. Пилотный проект. В ходе разработки пилотного проекта предлагаемые изменения (сокращение бумажной работы, перераспределение рабочего времени агентов и клиентов между агентами и т.д.) тестируются на ограниченном числе торговых точек. Основной задачей пилотного проекта является «обкатка» нового процесса и подготовка к его распространению на все точки продаж.

Этап 3. Развертывание. Этот этап состоит из циклов по 6—8 недель. На данном этапе агенты По продажам вырабатывают индивидуальные планы действий, направленные на повышение эффективности каждого из них с указанием целевых показателей продаж.

Этап 4. Последующий контроль. Этот этап необходим для отслеживания результатов внедрения программы и мотивирования сотрудников. Ключевым фактором на данном этапе является простота, понятность и прозрачность системы контроля.

Этап 5. Закрепление результатов. Данный этап имеет постоянный характер и заключается в построении систем поддержки, таких, как система привлечения, обучения и повышения квалификации сотрудников, информационные и административные системы.

Типичным результатом программы мотивации продаж является увеличение объема продаж компании на 15—25% в зависимости от отрасли, а также повышение значения службы продаж внутри компании и улучшение качества обслуживания клиентов.