Семестр 31 страница
Какконсультирующаяорганизацияосуществляларуководствоиподдержкузадания?
Какклиентконтролировалвыполнениезадания?
Проводилась ли промежуточная оценка в ключевые моменты выполнения задания? Какие действияпредпринималисьнаееосновании?
Информация, полученная из ответов на вышеуказанные вопросы позволяет в полной мере оценить эффективность процесса консультирования. При проведении оценки лучше собирать и изучать данные имеющие количественную оценку. Для оценки взаимоотношений между сторонами и стиля консультирования очень важным является выявление и изучение мнений. В процессе оценки следует использовать классические методы опроса, наблюдений, беседы, обсуждения навстречахит.п.
Оценкаконсультационногопроцессатребуетпроведенияоткровенногообсуждения между партнерами. Следует понять, что по их мнению произошло, а также причины, объясняющие различные отношения и формы поведения, достижения и неудачи. Данная информациябудетявлятьсяоченьценнойприоценкепроцессаконсультирования.
Оценка процесса консультирования представляется в виде короткого отчета, который может стать частью заключительного отчета по выполнению задания или представляться отдельно, например, в случае, если результаты оцениваются через несколько месяцевпослезавершениязадания.
Оценку следует проводить, когда задание близко к завершению, уже видны некоторые полученные преимущества и можно оценить процесс консультирования. Оценка в конце выполнениязаданияявляетсянаиболееважной, ноонанедолжнабытьединственной.
В случае, если это необходимо, следует предусмотреть промежуточные оценки в конце фаз диагностики и выработки программ действий и рассматривать их как обычную часть совместного контроля сторон за выполнением задания. При выполнении очень сложного и длительного задания может возникнуть необходимость оценки промежуточных результатов даже в пределах фаз диагностики, выработки действий и внедрения. Данные промежуточных оценок позволят по мере надобности корректировать план выполнения задания, а также используемые методы. Когда задание завершено, слишком поздно предлагатькакие-либомерыусовершенствованиястратегии, методологии, управления.
На практике встречаются ситуации, когда невозможно завершить оценку в конце задания, например, вслучае, еслиизмеримые результаты нельзя получить немедленно или если ожидаемое изменение эффективности работы может быть достигнуто лишь некотороевремяспустя, — всеэтислучаи требуюпоследующейпереоценки.
РУКОВОДСТВО ПОИЗУЧЕНИЮ ДИСЦИПЛИНЫ «ОСНОВЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ»
Очень важным моментом взаимодействия консультанта и клиента является контроль. Он осуществляется клиентом как в ходе проекта — мониторинг, так и по его завершению — оценка.
В ходе мониторинга определяется прежде всего соответствие деятельности консультанта техническому заданию, отраженному в договоре. Оценка результатов работы консультанта можетпроводитьсядвумяосновнымипутями:
1. подсчетэкономическогоэффектаотработыконсультанта; 2. определение реальныхположительныхизмененийворганизацииклиента. Трудность первого пути заключается не только в сложности расчета экономического эффекта, но и в определении той доли в нем, которая возникает благодаря работе консультанта. Кроме того в долгосрочных консалтинговых проектах эффект может накапливатьсяикосвеннопроявлятьсявфинансовых результатах.
Одним из методов расчета рыночных результатов консультационного проекта является следующее: консультант и клиент определяют финансовые показатели фирмы клиента за месяц до начала консультационного проекта, через месяц после окончания внедрения рекомендаций консультанта. Полученная разница или оговоренный клиентом и консультантомпроцентотнеерассматриваетсявкачествеэффектаотработыконсультанта.
Второйпуть — определениереальныхизмененийприменяетсячаще. Кизменениям относятследующее:
1. новые возможности персонала организации (навыки и умения, приобретенные сотрудниками клиентавходесовместнойработысконсультантом); 2. новая система — внедрение консультантом системы (маркетинга, бухгалтерии, информации, оценкадеятельностипредприятия); 3. новоеповедение (новыеотношениявколлективеклиента); 4. новые программы (разработанные программыразвития предприятия и продажи егопродукцииилиуслуг); 5. реализованные спомощьюконсультантаинвестициииконтракты; Все результаты консультант должен описать и обосновать в своем заключительном отчете, аклиент — проверитьприведенныевотчете сведения.
Приизучениипятоговопроса
Готовясь к лекции:
Прочитайте учебник Токмаковой Н.О. Основы управленческого консультирования.
— М.: МЭСИ, 2002. Раздел 9. При подготовке к семинару:
Дополнительно изучите Посадский А.П. Основы консалтинга. — М.: ГУ ВШЭ, 1999. Стр. 127, М. Кубр. Управленческое консультирование. — М.: Интерэксперт, 1992. Т.1, стр. 235.
При рассмотрении вопроса эффективности и результативности консультационного процесса важны не только преимущества, полученные клиентом, но и выгоды, извлеченныесамимконсультантом изэтогопроцесса.
Основными показателямирезультативности дляконсультантовявляются:
• расширение рынка и объема услуг; цена проекта, рентабельность проекта, удельныезатратынамаркетинг, структураперсонала; • экономические показатели: прибыль, структура издержек, затраты на один рубль услуг, выработка на одного консультанта, удельный вес зарплаты в стоимостипроекта;
РУКОВОДСТВО ПОИЗУЧЕНИЮ ДИСЦИПЛИНЫ «ОСНОВЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ»
• качество разработок и рекомендаций: наличие исков по проекту, наличие положительных отзывов, наличие рекомендаций, удовлетворенность работой клиента; • повторное обращение клиента: наличие перспектив дальнейшего сотрудничества; • рост профессионализма: опыт решения проблем подобного рода, знание специфических особенностей клиентных организаций подобного типа, совершенствованиеметодическогоинструментария; • экономичность: обеспечение социально-экономического эффекта в сопоставлениисзатратаминаконсультирование. Одной из составляющих эффективной работы консультанта является богатство и разнообразие находящегося в его расположении инструментария. Расширение и изменение спроса на услуги профессиональных консультантов, переход к комплексному подходу с максимальным участием клиента в совместной работе предполагает развитие методическогоинструментария, требуетинтенсивногообменаопытомконсультантов.
Объединение команд консультантов из различных консультационных организаций для обслуживания крупных заказов способствуют обогащению методического инструментария. Обмен методами происходит и путем публикаций статей консультантов в открытой печати, проведениясеминаров, конференций.
Консультационные компании, индивидуальные консультанты постоянно ведут работу по обобщению и накоплению методик решения различных проблем клиентов. В последнее время такую работу по формированию фондов методов ведут и сами организации клиенты.
В России с развитием рынка консультационных услуг наблюдается рост требовательности со стороны клиентов, которые связывают размер гонорара консультанта с достижением определенныхфинансово-экономическихрезультатов.
В сфере управленческого консультирования требуется время на то, чтобы увидеть окончательное влияние рекомендаций консультантов на эти результаты, и не всегда получается дать количественную оценку. На практике в некоторых случаях оценка выносится клиентом и консультантом главным образом на основе качественных критериев, профессиональногосубъективизма.
Оценка результативности и эффективности консультирования является очень важным этапом процесса консультирования как для клиента, так и для консультанта. Необходимо тщательно подходить к данному вопросу. Результаты оценки позволяют корректировать первоначальный план действий, пересматривать используемые методы и средства для достижения наиболее эффективного результата, извлекать полезные уроки как консультантами, такиклиентами.
Контрольныевопросыпотеме:
1. Контроль за выполнением консультационного проекта осуществляется клиентом? 2. Положительный результат после оказания консультационных услуг заслуга только консультанта? 3. Как определить эффективность консультационных услуг? 4. Что понимается под качеством консультирования?
РУКОВОДСТВО ПОИЗУЧЕНИЮ ДИСЦИПЛИНЫ «ОСНОВЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ»
5. Всегда ли можно точно оценить вклад консультанта в результате его рекомендаций на фирме-клиенте? 6. Ощутимый результат наступает сразу после реализации рекомендаций консультанта? 7. Могут ли затраты на консултационные услуги характеризовать их уровень и на их основе оценивать эффективность? 8. Назовите два основных пути по которым может проводиться оценка результатов работы консультанта? Приизучениитемынеобходимо: Читать: Основнаялитература:
1. Токмакова Н.О. «Основы управленческого консультирования». — М.: МЭСИ, 2002. — стр. 86—94. 2. Алешникова В.И. «Модульная программа для менеджеров». Модуль 12. «Использованиеуслугпрофессиональных консультантов», М.: ГУУ, НФПК, 1999. 3. Посадский А.П. Основыконсалтинга. — М.: ГУВШЭ, 1999. 4. Управленческое консультирование: в 2-хт. Под ред. М. Кубра, пер. с англ. — М.: СП «Интерэксперт», 1992. Дополнительнаялитература:
1. Макхэм Калверт. Управленческийконсалтинг. — М.: Дело-сервис, 1999. 2. Уткин Э.А. Консалтинг. — М.: Дело, 1998. 3. Шувалова И.А. Ведущие консалтинговые компании России (итоги 1999 года). Журнал «Аудитор», №8, 2000, стр. 3—9. 4. Шувалова И.А. Карта российского консалтинга. Журнал «Аудитор», №3, 2001, стр. 30—44. 5. Шувалова И.А. Оценка эффективности работы аудиторско-консалтинговых групп России. Журнал «Аудитор», №3, 1999, стр. 28—31. 6. Шувалова И.А. Рейтинг аудиторско-консалтинговых групп по итогам 2000 года. Журнал «Аудитор», №5, 2000, стр. 19—31. Посетитьсайты:
1. http://www.consulting.ru 2. http://www.osp.ru 3. http://www.bcg.ru Выполнить практические задания с применением пакетов прикладных программ.
РУКОВОДСТВО ПОИЗУЧЕНИЮ ДИСЦИПЛИНЫ «ОСНОВЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ»
ТЕМАТИКАКУРСОВЫХИКОНТРОЛЬНЫХРАБОТ
1. Определение иклассификацияуправленческогоконсультирования. 2. Современноесостояниеиперспективыразвитияуправленческогоконсультирования вмире. 3. Современноесостояниеиперспективыразвитияуправленческогоконсультирования вРоссии. 4. Субъектыиобъектыуправленческогоконсультирования. 5. Стадии, этапыифазыконсультационногопроцесса. 6. Маркетингконсультационныхуслуг. 7. Организациясовместнойработыконсультанта иклиентавпроцессеуправленческогоконсультирования. 8. Процедуравыбораконсультантовклиентами. 9. Финансовые основыуправленческогоконсультирования. 10. Оформление договорныхотношенийприосуществленииуправленческогоконсультирования. 11. Анализработыконсультантовпри осуществленииконсультационныхпроектов. 12. Деловыеуслугииконсультационнаядеятельность. 13. Критериипрофессионализмаконсультанта. 14. Различиевнешнихивнутреннихконсультантов. 15. Особенностиклиентовконсультационныхорганизаций. 16. Причиныобращенияклиентовкконсультантам. 17. Организациявнешнегоконсультирования. 18. Организациявнутреннегоконсультирования. 19. Характеристикаассоциацийконсультантов. 20. Алгоритмпоискаконсультационнойфирмы. 21. Оценкакачества консультационныхуслуг. 22. Оценкарезультатовконсультирования. 23. Консультационныйкейскакформаотчета консультационнойорганизации. 24. Структураконсультационногокейса. 25. Характеристикаосновныхэлементовконсультационногокейса. 26. Эффективностьиспользованияконсультационныхуслуг. 27. Примерыпроблем, решаемыхроссийскимиконсультантами. 28. Сравнительный анализроссийскихизарубежныхконсультантов. 29. Формыпрофессиональныхуслуг, связанныхсуправленческим консультированием. 30. Методыустановленияценнаконсультационныеуслуги.
РУКОВОДСТВО ПОИЗУЧЕНИЮ ДИСЦИПЛИНЫ «ОСНОВЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ»
СПИСОКЛИТЕРАТУРЫИССЫЛКИНАРЕСУРСЫИНТЕРНЕТ
Основнаялитература:
1. В.И. Алешникова «Модульная программа для менеджеров «Использование услуг профессиональныхконсультантов »«, «Инфра-М», Москва, 2000 г. с.42—87. 2. В.А. Гончарук «Алгоритмы преобразований в бизнесе», «ДЕЛО», Москва, 2001 г. с. 262—264, 275—276. 3. С.В. Пятенко «Организация работы аудитора и консультанта», ФБК-Пресс, Москва, 2001 г. с. 59—61, 301—325. 4. Н.О. Токмакова «Основы управленческого консультирования», МЭСИ, Москва, 2002 г. с. 73—86. Дополнительнаялитература:
1. Алешникова В.И. Директор и консультант гю управлению. Основы успешного сотрудничества.// Консультантдиректора. 1998.№12.С. 16—19. 2. Алешникова В.И. Перспективы становления служб внутренних консультантов в организациях химической и нефтехимической промышленности.//Производство и использование эластомеров. Научно-технические достижения и передовой опыт. 1997.№ 2.С.2—6. 3. Алешникова В.И. Профессия «консультант по управлению» в России.//Управление персоналом. 1998..№ 2. С. 31—35. 4. Алешникова В.И. Современные тенденции развития управленческого консультирования.// Российскийэкономическийжурнал. 1997. № 10, С.66—74. 5. В лабиринтах современного управления:(стратегическое планирование, маркетинг, обслуживание клиентов, управление персоналом, оплата труда). Сб. статей/ред. — сост. Грегори Р. Райтер. Вып. 1. — М.:ОАО «НПО «Издательство «Экономика», 1999. — 248 с. 6. Вельтман М., Маршев В.И., Посадский А.П. Консалтинг в России: Введение в профессиональные методыработы. Практическоепособие. М.,1998.128 с. 7. Виханский О.С., Наумов А.И., Зобов А.М. Российский менеджмент:Учебное пособие длявузов. Кн. 1 Ситуационное обучениеменеджменту.//ГАУ, М.:1997. 148 с. 8. Гончарук В.А. Маркетинговоеконсультирование. М.; Дело, 1998. 9. Журнал «Босс». 10. Журнал «Консалтинг». 11. Журнал «МенеджментвРоссииизарубежом». Издательство «Финпресс». 12. Журнал «Проблемытеорииипрактикиуправления». 13. Журнал «Эксперт». 14. 3волев П.Н. Технология «Прорыв», или Как управлять организационным развитием предприятия.//Консультант директора. 1995. № 10. С. 31—34; 1996. № 1 (13). С. 3— 20; 1996. № 5 (17). С. 6—18; 1997. № 11. С. 3—12; 1997. № 12. С. 3—14. 15. Капустин П.А. Управленческое консультирование для руководителей. — СПб.: «Издательскийдом «Бизнес-пресса», 2000. —160с.
РУКОВОДСТВО ПОИЗУЧЕНИЮ ДИСЦИПЛИНЫ «ОСНОВЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ»
16. Консалтинг в России: Введение в профессиональнйе методы работы.Практическое пособие. ПодредакциейА.П. Посадского, М.,1998. 17. Красовский Ю.Д. Сценарии организационного консультирования: Учеб. пособие/Гос. ун-т управления; Нац.фонд подготовки фин. и управленческих кадров. — М.: ОАО «Типография «Новости», 2000. 366 с. 18. Красовский Ю.Д. Организационное поведение. М.: ЮНИТИ, 1999. 19. Консалтинг в России: Введение в профессиональные методы работы. Практическое пособие. ПодредакциейА.П. Посадского, М., 1998. 20. Консалтинговые услуги в реструктуризации российских предприятий. Обобщение первогоопыта. М.: РЦП, 1998. 96 с. 21. Макхем К. Управленческий консалтинг: Пер. сангл. — М,, ДелоиСервис,1999. 22. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. М.; Дело, 1992. 23. Питерс Т., Уотермен Р. Впоискахэффективногоуправления. — М.: Прогресс, 1986. 24. Посадский А.П. Инфраструктура профессиональной поддержки предприятий: консалтинг, аудит, тренинг. Экономика. Учеб. для экон., академий, вузови факультетов. Под ред. А.С. Булатова. М.: ИздательствоБЕК, 1994. 25. Посадский А.П. Основы консалтинга: Пособие для преподавателей экономических и бизнес-дисциплин. — М.: ГУВШЭ, 1999. — 240 с. 26. Посадский А.П., Хайниш С.В. Консультационные услуги в России: Практическое пособиедляменеджеровипредпринимателей. — М.: Финстатинформ, 1995. — 176 с. 27. Пригожин А.И. Современнаясоциологияорганизаций. М.: Интерпракс, 1995. 295 с. 28. Пятенко С.В. Выбораудитораиконсультанта. — М.: ФБК-ПРЕСС,1998. 29. Российский менеджмент: учебные конкретные ситуации. Кн. 2. Общий и стратегический менеджмент. Маркетинг. Финансовый менеджмент. Организационное поведение и управление персоналом. Научн. редакторы: Л.М. Зобов, Б.Н. Киселев/М.— ГУУ,1998.1032 с. 30. Румянцева З.П. Основы управленческого консультирования (материалы для самостоятельнойработыиконтролязнаний): Учебноепособие. В 2 ч. — М.:ГАУ, 1994. 31. Румянцева З.П., Алешникова В.И. Методические указания к деловой игре «Управленческое консультирование». М.: ГУУ, 1998. 48 с. 32. Савенкова Т.И. Развитиеконсультационнойдеятельности. — М: МНИИПУ, 1990. 33. Тобиас Л. Психологическоеконсультированиеименеджмент. — М.: Класс, 1999. 34. Управленческие нововведения в США. Проблемы внедрения./Под ред. Ю.А. Ушанова. М.: Наука, 1986. 35. Управленческое консультирование: Путеводитель по профессии: В 2т./Под ред. М.Кубра. Пер. снем. 2-еизд.. перераб. М.: СП «Интерэксперт», 1992. 36. Уткин Э.А. Консалтинг. М., 1998. 37. Хабакук М.Я. Методы работы консультантов по управлению. Таллин: ЭстНИИНТИ, 1985. 38. Хайниш С.В., Харченко ВЛ. Ассортиментная политика предприятий (Из опыта управленческогоконсультирования). М.: МНИИПУ, 1992. 39. Чакыров К. Управление и нормативное регулирование консультационной деятельностью. — М.: МНИИПУ, 1990.
РУКОВОДСТВО ПОИЗУЧЕНИЮ ДИСЦИПЛИНЫ «ОСНОВЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ»
40. Эффективность государственного управления: Пер. с англ. М.: АО «Консалтбанкир »,1998. С. 692—706. 41. Юксвярав Р.К., Хабакук М.Я., Лейманн Я.А. Управленческое консультирование: теорияипрактика. М.: Экономика, 1988. 240 с. РесурсыИнтернет:
1. http://www.consulting.ru 2. http://www.expert.ru 3. http://www.bcg.ru 4. www.cfin.ru- 5. www.management.com6. www.2learn.ru- 7. http://kis.pcweek.ru- 8. http://uamc.com9. http://www.wsclan.narod.ru/ 10. http://www.hrm.ru/ 11. http://www.igisp.ru/ 12. http://management.com.ua/consulting/consoo_6.html 13. http://www.rea.ru/misc/fin_enc.nsf/ByID/NT00003832 14. http://consult.webzone.ru/disser.htm 15. http://www.cfin.ru/consulting/mkintro-02.shtm 16. http://www.econom.nsc.ru/eco/Menedger/Sherbak/index.ht 17. http://www.bizoffice.ru/index.phtml?id=230 18. http://consult.webzone.ru/marcon.htm 19. http://www.martex.ru/printuseful_who.html 20. http://www.manage.ru/consulting/mkintro-02.shtml
РУКОВОДСТВО ПОИЗУЧЕНИЮ ДИСЦИПЛИНЫ «ОСНОВЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ»
СЛОВАРЬ
Внешние консультанты — это независимые консультационные фирмы или индивидуальныеконсультанты, оказывающиеуслугиклиентамнаоснове договора
Внутренние консультанты — это специалисты по экономике и управлению, занятые в штате той или иной
|
