Студопедия — Фактори вибору типу структури
Студопедия Главная Случайная страница Обратная связь

Разделы: Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Фактори вибору типу структури






Фактори вибору Види ОСУ
вертикальні горизонтальні мережеві
сприятливі умови обмеженість комунікаційних технологій, необхідність жорсткого контролю необхідність координації багатьох складних ресурсів в рамках одного проекту необхідність управління мережами для прискорення потоків інформації та відповіді на швидкі ринкові зміни
стратегія стабільності обмеженого росту активного зростання
середовище просте, мало змінне, сприятливе складне, несприятливе швидко змінне, високо конкурентне
тип та масштаби виробництва масове виробництво серійне виробництво одиничне виробництво в інноваційних галузях
технологія проста, стандартна, відпрацьована складна принципово нова
обмеження при застосуванні знижується ініціативність на нижчих рівнях ускладнення процедур контролю ризик в роботі с персоналом

 

Р – виробник результатів, А – адміністратор, Е – підприємець, І – інтегратор.

Рис. «Правильна» організаційна структура управління за «вітамінним комплексом» І. Адізеса

4. Типи організаційних структур

«Корабель, у якого два капітана, тоне.»

Арабське прислів'я

Таблиця

Еволюція організаційних структур

Назва групи Характеристика Вид структури
вертикальні бюрократичні механістичні · лінійна · лінійно-штабна · лінійно-функціональна · дивізіональна
горизонтальні адаптивні органічні · матрична · проектна
мережеві надгнучкі непостійні · внутрішня · стабільна · динамічна

 

Рис. Принципова схема лінійної організаційної структури

Лінійна організаційна структура:
  · являє собою тип структури, в якому кожний підлеглий має тільки одного керівника (принцип єдиноначальності) і в кожному підрозділі виконується весь комплекс робіт, пов’язаних з управлінням його діяльністю (принцип централізму); · використовується така структура для простих видів діяльності, заснованих на виконанні однотипних завдань; · в чистому вигляді характерна виключно для малих підприємств.  
  Переваги: · чіткість і простота взаємодії; · надійний контроль та дисципліна; · оперативність прийняття та виконання управлінських рішень; · економічність за умов невеликих розмірів організації.   Недоліки: · потреба у керівниках універсальної кваліфікації; · обмеження ініціативи працівників нижчих рівнів; · перевантаження вищого керівництва; · можливість необґрунтованого збільшення управлінського апарату.  
       

 

Рис. Принципова схема лінійно-штабної організаційної структури

Лінійно-штабна організаційна структура:
  · різновид лінійної оргструктури; · для розвантаження вищого керівництва створюється штаб, до складу якого включають фахівців із різних видів діяльності; · штабні спеціалісти не можуть давати вказівки безпосереднім виконавцям, їх повноваження стосуються порад та рекомендацій вищим керівникам; · завдяки наявності штабу підвищується оперативне та організаційне реагування, але стратегічне реагування знижується.  
  Переваги: · вивільнення часу лінійних керівників для прийняття принципових рішень; · підвищення якості управлінських рішень; · прискорене реагування на оперативні та організаційні проблеми. Недоліки: · зниження швидкості стратегічного реагування; · можливість необґрунтованого збільшення штабного апарату.  
       

 

Рис. Принципова схема функціональної організаційної структури

Функціональна організаційна структура:
  · з’явилася як результат ускладнення процесів управління і спеціалізації управлінської діяльності; · весь персонал групується за спеціальностями – виконуваними функціями, лінійні керівники відсутні; · для виконання певних функцій управління утворюються окремі управлінські підрозділи, які передають виконавцям обов’язкові для них рішення; · завдяки спеціалізації функціональних керівників виникає можливість управління великою кількістю виконавців, а отже зменшується кількість рівнів управління; · до обов’язків вищого керівника входить регулювання відносин серед функціональних керівників; · в чистому вигляді практично не існує, не життєздатна в довгостроковому періоді.  
  Переваги: · спеціалізація функціональних керівників; · інформаційна оперативність; · розвантаження вищого керівництва. Недоліки: · порушення принципу єдиноначальності; · складність контролю; · недостатня гнучкість.  
       

 

Рис. Принципова схема лінійно-функціональної організаційної структури

Лінійно-функціональна організаційна структура:
  · комбінація лінійної та функціональної структур; · основний принцип - розмежування повноважень і відповідальності за функціями: o лінійні та функціональні керівники знаходяться на одному рівні; o управління здійснюється за лінійною схемою, а функціональні підрозділи допомагають лінійним керівникам у вирішенні відповідних управлінських функцій; o при цьому лінійні керівники – центри прибутку, функціональні керівники – витратні центри, які виконують забезпечувальні функції; · використовується для масового виробництва зі стабільним асортиментом продукції при незначних змінах технології виробництва, вирішенні повторних, незмінних протягом тривалого часу задач, які забезпечують стабільність організації.  
  Переваги: · поєднання переваг лінійних та функціональних структур. Недоліки: · складність взаємодії лінійних і функціональних керівників; · уповільнений рух інформації та прийняття рішень; · слабка реакція на зміни в зовнішньому середовищі та опір змінам в організації.  
       

 

Рис. Принципова схема дивізіональної організаційної структури

Дивізіональна організаційна структура:
  · перехід до цієї структури означає подальший розподіл управлінської праці, який відбивається у децентралізації оперативних функцій управління, що передаються виробничим підрозділам (дивізіонам), та централізації загальноорганізаційних функцій управління (фінансова діяльність, розробка стратегії тощо) на вищому рівні управління в управляючій компанії; · існує 3 способи групування організаційних одиниць: за виробництвам, за споживачами, за місцем розташування; · відповідає умовам динамічного середовища та організаціям із великою кількістю виробництв, життєвий цикл яких відносно тривалий.  
  Переваги: · оперативна самостійність підрозділів; · підвищення якості оперативних рішень; · внутрішньофірмова конкуренція. Недоліки: · дублювання функцій управління на рівні підрозділів; · збільшення витрат на управління; · розбіжності в інтересах управляючої компанії та дивізіонів.  
       

 

Рис. Принципова схема матричної організаційної структури

Матрична організаційна структура:
  · з’явилась як відповідь на підвищення ступеню динамічності середовища функціонування; · крім звичайних функціональних підрозділів, які функціонують постійно, формуються так звані проектні групи, як тимчасові колективи; · проектні групи відповідають за реалізацію стратегічних планів; · робітники проектних груп залишаються членами своїх функціональних підрозділів і повертаються в підпорядкування своїх функціональних керівників після розформування проектної групи.  
  Переваги: · висока адаптивність до змін середовища; · ефективні механізми координації. Недоліки: · обмежена сфера застосування; · конфлікти між функціональними керівниками і керівниками проектів.  
       

 

Проектна організаційна структура:
Переваги: · орієнтація на клієнта; · високий ступінь гнучкості та швидкості реагування; · ефективне використання персоналу. Недоліки: · обмежена сфера застосування; · нестабільність в роботі з персоналом; · ризик відсутності проектів.

Таблиця

Порівняння матричної та проектної організаційних структур

Матрична структура Проектна структура
структура, в якій менеджер проекту ділить з функціональнім керівником відповідальність по постановці задач за пріоритетами та управлінню роботою осіб, які працюють в проекті структура, в якій менеджер проекту має достатньо повноважень для постановки задач за пріоритетами, використання ресурсів та управління роботою осіб, які працюють в проекті
керівниками проектів є функціональні керівники, що тимчасово стають лінійними керівники проектів - проектні менеджери, що працюють на постійній основі
керівники функціональних підрозділів постійні, є методологами функціональні керівники тимчасові, наймаються під проекти

 

Мережева організація:

· являє собою сукупність самостійних фірм або спеціалізованих структурних одиниць організації, пов’язаних між собою системою договірних відносин, діяльність яких координується ринковими механізмами;

· замість того, щоб утримувати усередині організації всі ресурси, необхідні для виробництва певної продукції (послуг) мережеві організації використовують активи кількох фірм, що розташовані в різних точках виробничого або технологічного ланцюга;

· розрізняють внутрішні, стабільні і динамічні види мереж.

 

Внутрішні мережі утворюються шляхом розвитку системи вільного підприємництва в межах великих організацій. Основний принцип їх утворення – взаємодія між підрозділами однієї організації на основі ринкових цін. Підрозділи організації мають можливість здійснювати операції купівлі/продажу поза межами даної організації.

 

В стабільних мережах значна частина робіт передається посередникам, які можуть і не належати до основної організації. При цьому кожна фірма-посередник підтримує свою конкурентоспроможність шляхом обслуговування клієнтів і поза межами мережі. Така форма дозволяє отримати конкурентні переваги за рахунок вузької спеціалізації підрядників. Віртуальна структура – відсутність структури як такої, тобто сталих взаємозв'язків між окремими елементами.

 

Динамічні мережі працюють за принципом кластеру – головна організація виступає в ролі «системного інтегратора», що залучає зовнішні незалежні організації-проектанти, організації-виробники, організації-дистриб’ютори тощо до реалізації її ідеї. Такі незалежні організації формують уздовж ланцюга «проектування – виробництво ­– реалізація» тимчасовий союз із великої кількості потенційних партнерів. При відсутності проектів кластер розпадається.

 


Розділ 6. Мотиваційна функція в менеджменті

Ключові слова: керівництво, мотив, мотивація, стимул, стимулювання, підкріплення, компенсаційний пакет, мотиваційний клімат, організаційна культура

Питання теми:

1. Сутність керування як функції менеджменту

2. Інструменти керування

3. Мотив, мотивація, мотивування, стимул, стимулювання

4. Еволюція теорій мотивації

 

 

1. Сутність керування як функції менеджменту

«Ми управляємо процесами, але керуємо людьми.»

Е. Демінг

«Нам легше керувати людьми, ніж перешкодити їм керувати нами.»

Ф. Ларошфуко

 

 

Рис. Цикл менеджменту в розрізі управління людьми

 

 

Візія та місія компанії
Проведення S W O T - аналізу Визначення S M A R T - цілей Розробка стратегії бізнесу та функціональних стратегій Конкретизація та деталізація стратегій у вигляді різних планових документів
Закріплення цілей і планів за підрозділами та виконавцями у вигляді організаційної структури (штатний розпис, положення про підрозділи, посадові інструкції)
Розробка компенсаційної політики, систем стимулювання; формування мотиваційного клімату та норм і правил організаційної культури; вибір адекватного стилю керування; лідерство
Оцінка виконання робіт (результатів, ефективності, якості, поведінки)
 
Підведення підсумків за результатами; проведення оціночних інтерв’ю; виплата бонусів; постановка цілей на наступний період

Рис. Послідовність здійснення етапів процесу управління організацією

 

Керування – цевикористання впливу менеджера для спонукання персоналу до досягнення цілей організації. (Р. Дафт)

Керування – це здібність здійснювати вплив на окремих осіб та на групи, спонукаючи їх до досягнення цілей організації. (М. Мескон)

Керування – це спонукання працівників, спрямування їх діяльності, добір найефективнішого каналу комунікації та залагодження конфліктів. (С. Робінс)

Керування – це мистецтво примушувати інших робити свою роботу. (Афоризм)

Керування – це вміння змінювати стиль. (Д. Колінз).

Керування це вміння та мистецтво менеджера впливати на поведінку та мотиви діяльності підлеглих задля досягнення організаційних цілей.

Сутність керуючої функції полягає у створенні умов, котрі дозволяють робітникам відчути, що вони можуть задовольнити свої потреби тільки такою поведінкою, яка забезпечує досягнення цілей організації.

 

Таблиця

Очікування працівника та обов’язки його керівника

Очікування працівника Обов'язки керівника
· розуміти, що і для чого він робить · розуміти, яким має бути результат · розуміти, за якими критеріями будуть оцінювати досягнутий ним результат · бути впевненим, що цілі можуть бути досягнуті, тобто він буде забезпечений всіма необхідними ресурсами й повноваженнями · бути впевненим, що винагорода за високі досягнення буде адекватна його зусиллям · бути впевненим, що все буде справедливо · розуміти, що спонукає працівника · правильно ставити перед ним «правильні» цілі · впевнюватися, що він їх розуміє і розділяє · пояснювати яким повинно бути виконання і як має виглядати результат · забезпечувати необхідними ресурсами · надавати адекватне та справедливе винагородження · пояснювати причини саме такого винагородження

 

Задачі керівника:

· Усвідомлювати, що саме спонукає даного працівника до праці; виявляти мотиви поведінки (потреб) кожного з працівників:

o пошук відповіді на питання: “Чому він працює/не працює?”

· Встановлювати цілі роботи для кожного працівника:

o пошук відповіді на питання: “Що він має робити?”

· Розуміти, як направити працівника на досягнення цілей організації

o пошук відповіді на запитання: “Чим йому допомогти? Що необхідно врахувати та забезпечити?”

· Бути щирим в своїх намірах щодо кожного з підлеглих

 








Дата добавления: 2015-09-18; просмотров: 590. Нарушение авторских прав; Мы поможем в написании вашей работы!



Функция спроса населения на данный товар Функция спроса населения на данный товар: Qd=7-Р. Функция предложения: Qs= -5+2Р,где...

Аальтернативная стоимость. Кривая производственных возможностей В экономике Буридании есть 100 ед. труда с производительностью 4 м ткани или 2 кг мяса...

Вычисление основной дактилоскопической формулы Вычислением основной дактоформулы обычно занимается следователь. Для этого все десять пальцев разбиваются на пять пар...

Расчетные и графические задания Равновесный объем - это объем, определяемый равенством спроса и предложения...

Эндоскопическая диагностика язвенной болезни желудка, гастрита, опухоли Хронический гастрит - понятие клинико-анатомическое, характеризующееся определенными патоморфологическими изменениями слизистой оболочки желудка - неспецифическим воспалительным процессом...

Признаки классификации безопасности Можно выделить следующие признаки классификации безопасности. 1. По признаку масштабности принято различать следующие относительно самостоятельные геополитические уровни и виды безопасности. 1.1. Международная безопасность (глобальная и...

Прием и регистрация больных Пути госпитализации больных в стационар могут быть различны. В цен­тральное приемное отделение больные могут быть доставлены: 1) машиной скорой медицинской помощи в случае возникновения остро­го или обострения хронического заболевания...

В эволюции растений и животных. Цель: выявить ароморфозы и идиоадаптации у растений Цель: выявить ароморфозы и идиоадаптации у растений. Оборудование: гербарные растения, чучела хордовых (рыб, земноводных, птиц, пресмыкающихся, млекопитающих), коллекции насекомых, влажные препараты паразитических червей, мох, хвощ, папоротник...

Типовые примеры и методы их решения. Пример 2.5.1. На вклад начисляются сложные проценты: а) ежегодно; б) ежеквартально; в) ежемесячно Пример 2.5.1. На вклад начисляются сложные проценты: а) ежегодно; б) ежеквартально; в) ежемесячно. Какова должна быть годовая номинальная процентная ставка...

Выработка навыка зеркального письма (динамический стереотип) Цель работы: Проследить особенности образования любого навыка (динамического стереотипа) на примере выработки навыка зеркального письма...

Studopedia.info - Студопедия - 2014-2024 год . (0.01 сек.) русская версия | украинская версия