Принципи делегування

· Скалярний принцип

o завжди має бути одна особа в організації, що відповідає за прийняття рішень, а від неї строго по ланцюжку повноваження і відповідальність передаються керівникам нижчого рівня управління; чим чіткіше скалярний ланцюг прийняття рішення, тим ефективніше процес і результат його прийняття

· Принцип єдиноначальності

o у кожного виконавця повинен бути лише один лінійний керівник з абсолютними повноваженнями

· Принцип прийняття повноважень

o ефективність делегування вимагає, щоб рішення в межах наділених повноважень приймалися відповідальними співробітниками, а не переадресовувалися на вищі організаційні рівні

· Принцип орієнтації на результат

o делеговані повноваження повинні бути достатніми для забезпечення досягнення очікуваних результатів; тобто необхідно виходити з того, яка мета ставиться перед підлеглим, а потім визначати ступінь свободи і необхідні права для досягнення цієї мети

· Принцип відповідності повноважень і відповідальності

o відповідальність не може перевищувати надані повноваження, але й не повинна бути менше

· Принцип безумовної відповідальності

o підлеглі несуть відповідальність перед керівництвом за доручену справу в межах їх повноважень, а керівник несе повну відповідальність за діяльність усіх своїх підлеглих

· Принцип функціональності

o керівник кожного підрозділу разом з повноваженнями, необхідними для досягнення мети підрозділу, повинен мати повноваження для встановлення взаємозв'язків з іншими підрозділами організації; тобто, важливо не тільки усвідомити очікувані результати, але й чітко уявляти собі посадові та інформаційні взаємозв'язки з іншими керівниками і підрозділами

 

Етапи проектування організаційної структури:

· горизонтальний розподіл праці (розподіл всієї роботи на окремі частини – визначення рівня спеціалізації) – залежність від обраної стратегії;

· групування робіт та видів діяльності за принципами (функціональний, продуктовий, за споживачем, географічний, проектний) – залежність від технології, бізнес-процесу;

· вертикальний розподіл праці (визначення діапазону контролю, розміру підрозділів та кількості рівнів управління) – залежність, в першу чергу, від фізичних можливостей працівників;

· децентралізація (визначення рівня, виду та обсягу делегування повноважень та відповідальності) – залежність, в першу чергу, від моральної готовності менеджерів;

· визначення механізмів координації задля усунення конфліктів та невизначеності можливих ситуацій – залежність від розміру та етапу розвитку;

· вибір загальної схеми побудови структури за логікою: ціль – робота – люди – структура.

 

Організаційна структура повинна бути:

· дієздатна (відповідати стратегії);

· безконфліктна (врегулювання інформаційних потоків);

· економічна (концентрація зусиль на ключовому бізнесі);

· відповідати структурі потреб клієнта (оптимізація бізнес-процесів);

· гнучка (організація робіт за проектами, робочими групами).

 

Неефективність організаційного процесу може бути викликана:

· невмінням правильно планувати, формулювати цілі;

· невмінням чітко визначити взаємозв'язки, встановити відповідальність, обов'язки та пріоритети;

· невмінням делегувати, не володіння технікою делегування;

· невмінням чітко розподілити повноваження і інформаційні зв'язки;

· відсутністю чіткого взаємозв'язку між повноваженнями-відповідальністю, відповідальністю-повноваженнями, повноваженнями-підзвітністю, відповідальністю-підзвітністю;

· порушенням принципу єдиноначальності;

· неправильним розумінням сутності та характеру функціональних та штабних повноважень;

· надмірною кількістю рівнів ієрархії, так званою забюрократизованістю.

3. Еволюція організаційних структур

«Організаційні структури стають недовговічними та

нестійкими. Раніше вони мінялися протягом декількох поколінь. Тепер же не встигає компанія провести велику реорганізацію, як все починається знову.»

П. Дракер

Етапи розвитку організаційних структур

· ієрархічний (фокус уваги – влада):

o лінійний принцип побудови;

o функціональний принцип побудови;

o комбінація лінійного та функціонального принципів побудови;

o принцип розподілу стратегічних та оперативних функцій між управляючою компанією та дивізіонами відповідно;

· адаптивний (фокус уваги – час):

o проектний принцип побудови;

o комбінація функціонального та проектного принципів побудови;

· віртуальний (фокус уваги – простір та масштаб):

o принцип юридичної самостійності, взаємної домовленості та солідарної відповідальності за спільний результат.

 

За М. Вебером ідеальна бюрократія має наступні основні характеристики:

· високий ступінь поділу праці – кожна операція повинна виконуватися фахівцем;

· чітка управлінська ієрархія – кожний нижчий рівень контролюється вищим і підпорядковується йому;

· численні правила, стандарти та показники оцінки роботи – організація повинна розробити та встановити певний набір правил та стандартів, щоб гарантувати повну єдність виконання робіт;

· «дух формальної знеособленості» – менеджери повинні управляти бізнесом за відсутності симпатій та переваг щодо окремих працівників;

· підбір кадрів має здійснюватися виключно за діловими та професійними якостями кожного співробітника.

Еволюція організаційних структур

· вертикальні (бюрократичні, механістичні) – лінійні, лінійно-функціональні, дивізіональні;

· горизонтальні (адаптивні, органічні) – матричні, проектні;

· мережеві (над гнучкі, непостійні) – кластерні, віртуальні, атомарні.

 

Принципові відмінності типових організаційних структур

· вертикальні:

o є найдревнішими та найбільш дослідженими;

o орієнтованими, в першу чергу, на внутрішні ієрархічні процеси;

o також називаються бюрократичними та механістичними;

· горизонтальні:

o з’явились в другій половині ХХ століття;

o є адаптивними до змін в зовнішньому середовищі;

o також називаються органічними;

· мережеві:

o з’явилися в практичній діяльності організацій наприкінці ХХ століття;

o є надгнучкими по відношенню до запитів зовнішнього середовища;

o є найменш дослідженими з точку зору наукової систематизації досвіду їх використання.

 

Таблиця

Порівняльна характеристика типів структур

Елементи для порівняння	Види ОСУ
вертикальні	горизонтальні	мережеві
ступінь гнучкості	низький	середній	високий
кількість рівнів управління	багато	декілька	мало
прийняття рішень	інформація та точки зору передаються керівнику «на гору» для прийняття рішення	рішення проблеми відбувається в процесі переговорів проектним та функціональним керівниками	рішення проблеми передається на найближчий до клієнта рівень
конкурентна перевага	“мінімізації витрат” за рахунок економії на масштабах та централізованого планування	“мінімізації втраченої вигоди” за рахунок швидкого аналізу великої кількості динамічно змінюваної інформації	“мінімізації втраченої вигоди” за рахунок гнучкого реагування на ринкові зміни
інформаційна мережа	слаборозвинена; присутні горизонтальні та вертикальні комунікації	обмежена; в основному фокусується на вирішенні конфліктних ситуацій	високорозвинена; комунікації прямі, відкриті, комп’ютерна мережа, Internet
відповідальність	несе керівник	несе проектний менеджер	несуть члени кластеру (підрозділів)
система оплати праці	фіксована, в залежності від категорії роботи та кваліфікації	відсоток від реалізації, частка в бюджеті проекту, почасова оплата	участь у прибутках, бонуси прив’язані до цілей та результатів оцінки
стиль взаємовідносини	координація	кооперація	співробітництво
підпорядкованість	безпосередньо лінійному керівникові (супервізору)	лінійному та функціональному керівникам (порушення принципу єдиноначальності)	не пряма, націлена на клієнта
оцінка виконання	оцінює лише безпосередній керівник	оцінюють проектний та функціональний керівники	оцінюють колеги, клієнти, керівник

Таблиця