Порядок проведення мозкового штурму

(формат «стратегічна сесія топ-менеджменту та ключових співробітників»):

· підібрати оптимальну команду (кількість - оптимальна група 12-18 чоловік; якість - запросити ентузіастів, не запрошувати скептиків);

· оберіть час (робочий, від 15-20 хвилин, до 3-4 годин);

· підготувати місце (не в кабінеті директора, не в робочій обстановці);

· вибрати модератора (з жорстким стилем, незаангажованого);

· розподілити ролі: хазяїн, модератор, секретар;

· хазяїн формулює ідею/задачу/проблему;

· секретар записує все, не втрачає ідеї, не переформулює, не уточнює, не критикує;

· модератор з жорстким стилем, не висловлює свою думку і ставлення до ідей, оголошує час, метод збору інформації та правила гри:

o не допускає критику ідей іншими членами групи і скептицизм

o стимулює висловлюватися «тихих» учасників;

o в моменти спаду ідей пропонує учасникам комбінувати і розвивати ідеї колег або висловлювати думки по черзі;

o веде обговорення і підводить підсумки.

Рис. Критерії оцінювання альтернативних варіантів вирішення проблеми

3. Методи обґрунтування управлінських рішень

«Спроба вирішити проблему без перевірених фактів рівнозначна тому, щоб жити

здогадами й почуттями - тобто застосовувати не зовсім науковий чи об'єктивний підхід.»

М. Імаі

«Розгадуючи секрет успіху управлінців,

варто дивитися не на вирішення, а на спосіб, який дозволив до нього прийти.»

Д. Менкес

«Якщо хочете бути багатим, навчіться не тільки заробляти, але й бути ощадливим.»

Б. Франклін

 

Рис. Класифікація методів обґрунтування управлінських рішень

Аналітичні методи характеризуються тим, що встановлюють аналітичні залежності між умовами вирішення задачі (факторами) та її результатами (прийнятим рішенням). До аналітичних належать, наприклад, побудова рівняння беззбитковості, знаходження точки беззбитковості, оцінка ефективності інвестицій тощо.

Методи математичного програмування широко застосовуються в сферах планування номенклатури і асортименту виробів, визначенні маршрутів виготовлення виробів, мінімізації відходів виробництва, регулюванні запасів, календарному плануванні виробництва тощо. В задачах математичного програмування необхідно вибрати значення змінних (тобто параметрів управління), щоб забезпечити максимум (мінімум) цільової функції за певних обмежень.

Статистичні методи ґрунтуються на збиранні та обробці статистичних матеріалів та включають методи теорії ймовірностей та математичної статистики. В управлінні широко використовують кореляційно-регресійний, дисперсний, факторний та кластерний аналізи, методи статистичного контролю якості та інші.

Теоретико-ігрові методи використовується неповна і неточна інформація, яка і утворює ситуацію невизначеності. Для обґрунтування рішень в умовах невизначеності використовують методи теорії статистичних рішень (ігри з природою) та методи теорії ігор.

Експертні методи використовують, коли фактори, що визначають прийняття рішення не можна кількісно охарактеризувати або вони взагалі не піддаються кількісному вимірюванню. До якісних методів належать в основному експертні методи.

 

Після обґрунтування альтернатив здійснюється їх порівняння за очікуваними ефектами від реалізації та вибір кращої альтернативи на підставі критеріїв, ідентифікованих на етапі діагнозу проблеми.

«Найбільше складнощів, як не дивно,

не з прийняттям рішення, а з його реалізацією.»

Життєва мудрість

Процес реалізації управлінського рішення включає:

· доведення прийнятого рішення до виконавців

· планування узгодженості та взаємодії виконавців

· виконання рішення

· контроль процесу виконання рішення

· аналіз результатів та оцінка ефективності прийнятого та реалізованого рішення.

 

Розділ 4. Процес планування в організації

Ключові слова: планування, ціль, стратегія, план, візія, місія, диференціація, диверсифікація, інтеграція, управління за цілями, управління виконанням, збалансована система показників

Питання теми:

1. Сутність планування, його види та підходи до нього

2. Стратегічне планування: процес, складові, система

3. Сутність та види цілей

4. Сутність та види стратегій

5. Сутність та види планів

6. Постановка цілей підлеглим

 

 

1. Сутність планування, його види та підходи до нього

«Коли ми витрачаємо час на планування,

часу стає більше».

Парадокс менеджменту

«Гарно сплановано, наполовину зроблено.»

Життєва мудрість

Планування – це процес визначення цілей та прийняття рішень щодо шляхів їх досягнення.

Результатом процесу планування є відповіді на три запитання:

· Де ми хочемо опинитися в майбутньому?

· Де ми знаходимося зараз?

· Як саме подолати шлях від сьогодення до майбутнього?

Етапи здійснення процесу планування:

1. Визначення цілей діяльності організації.

2. Вибір стратегій досягнення цілей.

3. Розробка планів реалізації стратегій.

Ціль - конкретний кінцевий стан або бажаний результат, якого необхідно досягти за певний період часу – що?

Стратегія - оптимальний спосіб досягнення поставленої мети – як?

План - завчасно намічена комплекс заходів, що передбачає строки, відповідальних та послідовність виконання визначених робіт в рамках обраної стратегії, спрямованої на досягнення поставленої мети – як конкретно?

 

Підходи до планування Р. Акоффа

Відповідно психологічної орієнтації суб'єктів планування виділяють наступні підходи до планування:

· ріактивне - планування, орієнтоване на минулі тенденції;

· інактивне - планування, орієнтоване на сьогодення;

· проактивне - планування, орієнтоване на майбутнє;

· інтерактивне - планування, орієнтоване на взаємодію, творчість та інновації.

Традиційний підхід

Конь’юнктурний підхід

Маркетинговий підхід

Стратегічний підхід

Рис. Логіка мислення за різних підходів до планування

(ланцюги створення цінності для споживача)

Рис. Стадії розвитку організації відповідно фокусу її орієнтації

Таблиця

Характеристика стадій розвитку організації

Стадія	Характеристика
Виробнича	Що можемо виробляти, те й намагаємося продавати
Кон’юнктурна	В чому слабкіший конкурент, те й пропонуємо клієнту
Маркетингова	Що потрібно клієнту, те й пропонуємо
Стратегічна	Що стратегічно важливо з точки зору наших цілей довгострокового розвитку, те й робимо

2. Стратегічне планування: процес, складові, система

«Що ви робите?» - Запитав перехожий трьох каменярів.

Перший з них відповів: «Обтесуємо каміння.»

Другий: «Заробляємо на життя.».

Третій: «Будуємо храм».

Притча

Стратегічне планування – підхід до планування на перспективу, що визначає цілі, стратегії і плани, а також коригувальні поточні рішення виключно з урахуванням спрямованості на реалізацію візії і місії організації в довгостроковому періоді.

«Стратегічне планування –це безперервний процес прийняття поточних підприємницьких рішень, пов’язаних з високим ступенем ризику, на систематичній основі, з максимальним розумінням їх вірогідного майбутнього; це процес систематичної організації зусиль, необхідних для втілення прийнятих довгострокових рішень в життя; це оцінка результатів цих рішень порівняно з вихідними очікуваннями шляхом організованого систематичного зворотного зв’язку.»

(П. Друкер)

Рис. Процес розробки та реалізації стратегії

Таблиця

Елементи процесу стратегічного планування

Візія	Головне призначення організації з точки зору її власників; картина того, як буде виглядати бізнес в майбутньому, куди він розвивається, чого прагне організація: · ким ми хочемо бути? (сума навичок, технологічні ресурси, know-how) · якими ми хочемо бути? (базові цінності; визначені морально-етичні норми ведення бізнесу; принципи, яких додержується компанія у своїй роботі, чим не поступимося) · що ми хочемо робити, на чому заробляти? (філософія та модель бізнесу)
Місія	Головне призначення організації з точки зору суспільства, те, для чого вона створена: · що ми пропонуємо ринку? · чому споживач повинен обирати продукцію або послуги саме ннашої компанії? Чим ми відрізняємося від конкурентів? · хто наші ключові партнери? · на яких ринках ми працюємо?
SWOT-аналіз	Аналіз зовнішнього середовища: можливості та загрози Внутрішній аналіз: сильні та слабкі сторони
Головна ціль SMART (найчастіше на 1 рік)	Доля ринку або обсяг продаж, ROI, EBITDA, EVA, позитивний грошовий потік, розвиток мережі, вихід на регіональні ринки тощо. Має відповідати вимогам SMART - конкретна, вимірювана, реалістична, узгоджена з іншими цілями, з указуванням чіткого часу досягнення
Корпоративна стратегія та ділові стратегії (стратегії бізнесу)	Основні направлення діяльності; ключові сегменти бізнесу (продукти/регіони; продукти/клієнти; клієнти/регіони); комплексні заходи, що забезпечать в прогнозованих умовах досягнення головної цілі. Відповідно головної цілі – зростання, стабільність або реструктуризація. Відповідно конкурентної переваги – диференціація, контроль за витратами або фокусування
Функціональні цілі та стратегії (на 1 рік)	Карта стратегічних цілей (Фінанси, Ринок, Процеси, Розвиток) - необхідні результати, які мають бути досягнуті в різних сферах на кінець періоду. Мають відповідати вимогам SMART. · маркетингові (доля ринку; пізнаваність брендів; вартість брендів; лояльність клієнтів тощо) · продаж( обсяги продаж, в том числі в асортименті тощо) · фінансові (прибуток, виконання бюджетів, вартість бізнесу тощо) · логістичні (стандарти якості продукту; строки поставок; оберненість запасів; тощо) · по персоналу (заповнення вакансій, плинність кадрів, задоволеність персоналу тощо)
Деталізація стратегії в конкретних планових документах	Збалансована система показників (Фінанси, Ринок, Процеси, Розвиток) та її доведення до кожного підрозділу і виконавця шляхом каскадування цілей (Management by Objective) через планові документи: одноразові (варіативні плани, сценарії, календарні графіки, проекти, програми, бюджети тощо), та багаторазові плани (кодекси, політики, системи, процедури, положення, інструкції, розпорядки, стандарти тощо)

«Невдача не є злочином.

Злочинно ставити цілі нижче своїх можливостей».

Дж. Р. Лоуелл

«Візія без діяльності стає тільки мрією,

а діяльність без візії є безглуздю суєтою».

Р. Ділтс

Візія – це причина створення організації з точки зору власника; чітке бачення майбутнього організації, її амбіційна гіпер-ціль, що не будується на історичному принципі, а являє собою прив'язку до майбутнього, яке розділяється всіма співробітниками и за які вони готові боротися; концентрований вираз бажаного стану організації який деталізуються в місії, структурі, цінностях та культурі організації.

Рис. Схематичне зображення взаємозв’язку стратегічних цілей

Опитувальник для формулювання візії

· Ми хочемо розширюватися географічно (Україна, СНД, Європа, світ)?

· Ми хочемо географічно залишатися в тому ж місці, але зростати обсягами реалізації за рахунок інтенсифікації роботи з ринком?

· Ми хочемо залишатися компанією в сьогоднішніх розмірах, що має великі обсяги реалізації за рахунок дослідження ринку, пошуку клієнтів та підрядників, отримання посередницьких? Чи за рахунок чогось іншого?

· Ми хочемо бути компанією з гарантовано великими обсягами реалізації за рахунок вертикальної інтеграції (включення в свій бізнес всього ланцюга від сировинної бази, виробництва, завершуючи кінцевим споживачем продукції)

· Ми хочемо бути компанією з гарантовано великими обсягами реалізації за рахунок горизонтальної інтеграції (купівля конкуруючих бізнесів)

· Ми хочемо бути компанією з гарантовано великими обсягами реалізації за рахунок конгломератної інтеграції (вертикальна та горизонтальна інтеграція одночасно)

· В чому полягають наші основні компетенції: продаж, управління активами, нарощування вартості компаній, «продаж» свого менеджменту на нові бізнеси, продаж своєї торгової марки шляхом франчайзингу тощо?

· Що ми продаємо – продукт чи послугу? Якщо послугу, то наскільки глибоко ми погружаємося в сферу потреб клієнта?

· Ми хочемо диверсифікуватися розширюючи сферу послуг або йти глибше в обслуговування клієнта, брати на себе функцію підтримки й відстеження його стану?

· Ми хочемо диверсифікуватися (розширити коло клієнтів, продуктів, ринків), тобто ми хочемо розширити продуктовий портфель або працювати тільки зі старими продуктами, оновлюючи та підтримуючи їх?

· Ми хочемо на чомусь спеціалізуватися?

· Ми хочемо брати всі замовлення чи концентруватися на певній групі клієнтів?

· За рахунок чого буде розвиватися бізнес? Ми збираємося проводити власні дослідження щодо оновлення продукту чи послуги?

· Що для нас є успіх? Ми досягнемо успіху – це означає, що ми…?

Візією не є:

· планові показники

· невідкомунікована ідея

· несприйнята ідея

· абсолютно нереальна ідея

· абстракції, що не дають чіткого розуміння іншим

· ідея з існуючими протиріччями “природним законам”

 

Місія (mission)– чітко окреслена причина існування організації з точки зору суспільства, головне призначення організації, яке виправдовує її створення і є сосновою формування системи цінностей, якою мають керуватися всі працівники організації.

Місія чітко визначає межі бізнесу, його фокус, особливості його ведення для даної компанії, логіку існування організації для клієнтів і всіх зацікавлених осіб. Місія відповідає на питання: “Чому споживач повинен купувати саме нашу продукцію?”.

Рис. Елементи місії

Цінності – це пріоритети організації, котрі виступають критерієм правильності прийняття рішень, особливо спірних; визначають образ компанії, формуючи її впізнаваємість на ринку; те, на чому компанії заробляють.

 

Головна ціль(-і) визначається в розвиток місії, але на даний конкретний період (найчастіше рік). На відміну від візії та місії, головна ціль має відповідати критеріям SMART. Головна ціль має розкладатися на цілі та підцілі (дерево цілей, каскадування, збалансована система показників) котрі необхідно реалізувати для досягнення головної цілі.

Specific	конкретна
Measurable	кількісно вимірювана
Achievable	реалістична, досяжна
Relevant	адекватна, несуперечлива іншим цілям
Time-bound	обмежена часовими інтервалами
+	сформульована письмово

Рис. Критерії SMART-цілей

Дерево цілей – це графічна схема, що будується згідно правил і представляє собою розбивку загальних цілей на підцілі та підцілі наступного рівня:

· головна мета визначається у розвиток місії, але на даний конкретний рік; на відміну від місії, головна мета має відповідати критеріям SMART;

· дерево цілей показує проблемні області, які не відносяться до сфери діяльності тільки одного підрозділу, а вимагають командної роботи, або розробки спільних проектів, спільного вирішення наскрізних проблем

· при читанні зверху вниз підціль має відповідати на запитання «що потрібно зробити, щоб реалізувати ціль попереднього рівня?»;

· при читанні знизу вверх ціль більш високого рівня має відповідати на запитання «для чого необхідна ціль безпосередньо під нею?»;

· при читанні підцілей, необхідних для досягнення однієї цілі, слід уточнити чи всі підцілі дійсно необхідні для її досягнення і які ще підцілі цього рівня необхідні для її досягнення.

 

 

 

Рис. Приклад дерева цілей

 

 

Стратегічна сесія як інструмент стратегічного планування:

· різновид тимчасових управлінських комітетів (віртуальний підрозділ), до складу якого входить топ-менеджмент організації та ключові співробітники з різних підрозділів та рівні в управління;

· збирається за певним графіком (не менше 2-х разів на рік) або за необхідності для вирішення стратегічних питань організації:

o переосмислюють візію та місію організації, корегують їх за необхідності;

o підводять підсумки минулих періодів, аналізують досягнуті результати;

o обирають напрямки стратегічного розвитку, формулюють стратегічні цілі та обирають стратегії, корегують їх;

o затверджують плани та ключові показники успішності організації в цілому й окремих підрозділів, корегують їх;

o генерують ідеї з подальшого розвитку організації, встановлюють пріоритети;

o формують команду топ-менеджменту;

o вирішують спірні питання, що потребують участі ключових топ-менеджерів.

 

Проблеми стратегічного управління в практиці українських компаній:

· підміна стратегічного планування довгостроковим (екстраполяція і експертна оцінка, факторний и Gap-аналіз);

· неякісно проведені аналіз (зовнішній, внутрішній), експертна оцінка, мозкові штурми;

· підхід «знизу-вверх» замість навпаки;

· підміна справжньої сутності місії заявою про місію зовнішньому оточенню;

· визначення та формулювання місії й цінностей доручається одній людині, наприклад, менеджеру з персоналу чи директору з розвитку;

· розробкою стратегії займається одна людина або департамент – директор зі стратегічного розвитку або департамент стратегічного планування;

· візія, місія, пріоритети, система збалансованих показників розробляються різними працівниками, як наслідок - вони не узгоджені;

· стратегія розробляється та обговорюється лише в команді топ-менеджменту організації, не виходячи за її межі, і погано комунікується вниз;

· не прораховуються й не оцінюються стратегічні альтернативи, відхиляються емоційно, до розрахунків;

· концентрація виключно на фінансових показниках діяльності організації.

 

 

3. Сутність та види цілей

«Якщо ви не знаєте куди йдете,

то так и не дізнаєтеся, що добралися до місця».

М. Аллан

«Якщо ви йдете без цілі,

то не має сенсу обирати дорогу».

Р. Емерсон

 

Ціль - це ідеальне уявлення майбутнього.

Ціль - це кінцевий бажаний результат, якого організація прагне досягти в конкретний момент в майбутньому.

 

Таблиця

Класифікація цілей

· за рівнем абстракції o візія (“vision”, бачення) o місія (“mission”) o цілі SMART	· за часовим інтервалом o короткострокові o середньострокові o довгострокові
· за сферою реалізації o маркетингові o фінансові o операційні o по персоналу o бухгалтерські тощо	· за організаційним рівнем o загальноорганізаційні o дивізіональні o групові o індивідуальні
· за характером формулювань o кількісні o якісні	· за ступенем відкритості o офіційно проголошені o неофіційні

Каскадування цілей згідно концепції управлення за цілями

(Management by Objective):

 

· загальноорганізаційні (з)

 

· дивізіональні (д)

 

· групові (г)

· індивідуальні (і)

Рис. Каскадування цілей

Концепція управлення за цілями (англ. Management by Objective):

· кожному співробітнику на певний період часу керівником і співробітником спільно ставляться цілі, виходячи з цілей організації й підрозділу;

· в кінці періоду керівником оцінюються особистісні досягнення кожного співробітника;

· акцент робиться на результатах виконаної роботи.

 

Концепція управління виконанням (англ. Performance Management):

· кожному співробітнику на певний період часу керівником й співробітником спільно встановлюються не лише цілі, але й визначаються компетенції;

· в кінці періоду оцінюється не лише результат, але й те, якими способами він був досягнутий (поведінкові прояви компетенцій);

· оцінює не лише керівник, але й співробітник сам себе, а також його колеги й клієнти (метод 360°);

· акцент робиться на зворотній зв'язок, котрий менеджер надає підлеглому від декількох разів на рік (формально) до безкінечності (неформально).

Результати оцінки компетенцій	відмінне (45-50 балів)
добре (39-44,9 балів)
середнє (33,1-38,9 балів)
проблемне (нижче 33 балів)
	нижче середнього (60-69%)	середній (70-79%)	добрий (80-89%)	високий (90-100%)
	Результати досягнення цілей (КПУ)

 

Рис. Матриця оцінки виконання

 

Концепція збалансованої системи показників (англ. Balanced Score Card):

· розроблена в продовження концепції управління за цілями;

· призначена для трансформації місії й стратегії компанії в систему взаємопов'язаних показників, а також для донесення стратегічних цілей до співробітників всіх рівнів;

· покликана поставляти керівництву важливу інформацію в чотирьох перспективах - фінансові показники, ринкові позиції, бізнес-процеси та розвиток, що надає об'єктивне й всебічне уявлення про стан організації.

 

Цілі за характером формулювань:

· кількісні - встановлюються для оцінки результатів роботи співробітників - ключові показники успішності (англ. KPI's - Key Performance Indicators – ключові індикатори виконання);

· якісні - компетенції - знання, навички, здібності і особистісно-поведінкові характеристики, необхідні працівникові для успішного виконання своїх посадових обов'язків і досягнення високих результатів у роботі.

 

Рис. Перспективи збалансованої системи показників

Рис. Взаємозв’язок перспектив збалансованої системи показників

Таблиця

Узагальнення елементів системи збалансованих показників

Текстова частина	Графічна частина	Числова частина
· Візія · Місія · Стратегія та ініціативи · Показники	· Карта стратегічних цілей · Ієрархія показників	· Цільові та поточні значення показників · Бюджети

Таблиця

Приклад візуалізації елементів збалансованої системи показників

Перспективи	Причино-наслідкові зв’язки	Показники	Цільові значення	Задачі / Ініціативи
Фінанси
Клієнти
Бізнес-процеси
Навчання та мотивація

4. Сутність та види стратегій

«Без своєї стратегії потрапиш під вплив чужої тактики.»

Григорій Александров

«Якщо у тебе немає конкурентної переваги - не конкуруй».

Джек Уелч

«Кращий спосіб залишатися послідовним –

це змінюватися разом з обставинами.»

Уїнстон Черчіль

 

Стратегія – це оптимальний шлях організації до поставленої мети; цілісний, всеохоплюючий та інтегрований план, спрямований на досягнення принципових цілей компанії.

Стратегія – це довгострокова діюча концепція, що спрямована на створення передумов, що дозволяють організації в цілому (англ. corporate strategy), окремим операційним підрозділам (англ. business strategy) та функціональним підрозділам (англ. functional area strategy) досягати поставлених перед ними цілей.

Зміст стратегії полягає в діях і заходах, які повинна зробити організація для того, щоб виграти в конкурентній боротьбі - “ В кого і як забрати клієнтів?”

Стратегія відповідає критеріям (обмеженням), що закладаються в місії і цінностях організації.

Стратегія абстрактна, вона конкретизується у різних планових документах.

 

Рис. Сутність стратегії за Г. Мінцбергом (5 Р)

Рис. Сутність стратегії за М. Портером

Рис. Піраміда стратегій – стратегічний набір

Рис. Складові стратегічного набору

Інструменти вибору стратегій:

· Матриця стратегічних дій за результатми SWOT-аналізу

· Матриця стратегічних альтернатив «продукт/ринок» І. Ансофа

· Матриці Бостонської консалтингової групи (англ. Boston Consulting Group – BCG)

· Матриця конкурентних стратегій М.Портера

· Матриця корпорації корпорації Шелл (англ. Shell)

· Матриця МакКінсі (англ. McKinsey)

· Матриця корпорації корпоарції Дженерал Електрі (англ. General Electric)

· тощо

Таблиця

Таблиця для проведення SWOT-аналізу

Зовнішнє середовище		Потенційні ринкові можливості	Потенційні ринкові загрози
Споживачі
Конкуренти
Партнери
Ринок праці
Законодавство
Внутрішнє середовище		Сильні внутрішні сторони	Слабкі внутрішні сторони
Виробництво
Продажі
Персонал
Фінанси
Технології
Маркетинг
Інформаційна система

При проведення SWOT-аналізу необхідно враховувати:

· тільки ті можливості та загрози, котрі дана організація зможе використати або зможе на них впливати;

· тільки ті можливості та загрози, котрі характерні саме для даного періоду часу, а не взагалі типові для даного ринку;

· тільки ті можливості та загрози, котрі характерні саме для даної організації (якщо вони типові для всіх організацій, то на них не потрібно акцентувати увагу);

· тільки ті сильні сторони, на які дана організація може опиратися сьогодні при боротьбі с загрозами та реалізацією можливостей.

Таблиця

Матриця стратегічних дій за результатами SWOT-аналізу

	Можливості (О) 1. 2. …	Загрози (Т) 1. 2. …
Сильні сторони (S) 1. 2. …	Поле SO (сила і можливості)	Поле ST (сила і загрози)
Слабкі сторони (W) 1. 2. …	Поле WO (слабкість і можливості)	Поле WT (слабкість и загрози)

 

 

 

	О	Т
S	Оптимістичний прогноз	Реалістичний прогноз
W	Реалістичний прогноз	Песимістичний прогноз

 

Рис. Співставлення сценаріїв розвитку подій за SWOT-аналізом з вибором типових загальнокорпоративних стратегій

Таблиця

Конкретизація вибору типових загальнокорпоративних стратегій за результатами SWOT-аналізу

	Зовнішній аналіз
Можливості (О)	Загрози (Т)
Внутрішній аналіз	Сильні сторони (S)	· інтенсивне зростання	· диверсифікація · інтеграція
Слабкі сторони (W)	· інтеграція	· концентрація зусиль · продаж бізнесу · перехід в іншу галузь · ліквідація підприємства

 

Різновиди стратегії інтенсивного зростання:

· глибоке проникнення - підвищення ринкової частки та обсягу збуту певних товарів на існуючих ринках;

· розвиток товару - пропозиція нового товару на існуючому ринку;

· розвиток ринку - знаходження нових ринків збуту для існуючих товарів фірми.

Таблиця

Матриця стратегічних альтернатив "товар – ринок" І.Ансофа

Ринок	Товар
Існуючий	Новий
Існуючий	Стратегія глибокого проникнення на ринок	Стратегія розвитку товару
Новий	Стратегія розвитку ринку	Стратегія диверсифікації

Диверсифікація –

урізноманітнення видів діяльності, продуктів та послуг; різнобічний розвиток в нові сфери діяльності, що раніше не були характерні для організації:

· горизонтальна - вихід у нові сфери бізнесу, які пов’язані із задоволенням потреб для існуючих клієнтів (споживачів) фірми;

· вертикальна - підприємство починає виробляти товари, які в технологічному та маркетинговому аспекті пов’язані з існуючими товарами фірми;

· конгломератна - вихід у нові види бізнесу, які жодним чином не пов’язані ні з існуючою технологією, ні з потребами існуючих у фірми споживачів*.

 

Інтеграція –

збільшення результатів діяльності підприємства внаслідок об’єднання зусиль з іншими підприємствами:

· пряма - об’єднання виробника з торговельним посередником;

· зворотна - об’єднання виробника з постачальником ресурсів;

· горизонтальна - означає галузеву єдність підприємств, операційна діяльність яких характеризується спільною технологією і однорідністю виготовлюваної продукції, в тому числі розширення масштабів діяльності підприємства за рахунок об’єднання його зусиль з конкурентним підприємством;

· вертикальна - об’єднання зусиль постачальника, виробника та посередника (по суті це виробнича кооперація підприємств однієї галузі або близьких по характеру галузей промисловості, що спеціалізуються на виготовленні вузлів, деталей, комплектуючих й інших виробів, необхідних для кінцевого продукту)*.

 

Рис. Матриця Бостонської консалтингової групи

(англ. Boston Consulting Group - BCG)

Рис. Співставлення стадій життєвого циклу продукту з загальнокорпоративними стратегіями

Рис. Матриця конкурентних стратегій М. Портера

Стратегія контролю за витратами ґрунтується на зменшенні власних витрат на виробництво продукції проти витрат конкурентів. Якщо організація має нижчі витрати на виготовлення одиниці продукції, вона може забезпечити прийнятний для себе рівень прибутків, навіть за нижчих від конкурентів цін. Ті ж самі низькі ціни можуть одночасно слугувати бар’єром для появи нових конкурентів.

Стратегія контролю за витратами є ефективною за наявності умов:

· покупці чутливі до зміни цін на продукцію (еластичність попиту);

· наявні прямі товари замінники;

· наявні реальні можливості регулювати обсяги продажу та масштаби виробництва.

Найбільш поширені засоби реалізації стратегії контролю за витратами: збільшення обсягів виробництва; зменшення накладних витрат; впровадження нового устаткування; використання більш дешевих ресурсів; застосування нових технологій тощо.

Стратегія диференціації обумовлює постачання на ринок товарів (послуг), які за своїми якостями привабливіші для споживачів проти продукції конкурентів тобто мають певну унікальну властивість, наприклад:

· висока якість продукції;

· розгалужена система філіалів для надання послуг;

· принципова новизна продукції;

· імідж фірми тощо.

 

В основу стратегії фокусування покладено ідею про те, що будь-який ринок складається з відносно відокремлених часток або сегментів. Кожний сегмент ринку ставить специфічні вимоги до продукції або послуги. Якщо фірма здатна забезпечити виробництво продукції або надання послуг, які відповідають цим вимогам, та зробить це краще від конкурентів, вона здатна збільшити частку своєї продукції на ринку. Опрацювання стратегії фокус