Тема 2. ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

Функции менеджмента – виды деятельности, необходимые для осуществления управления (воздействия).

 

Общие функции менеджмента:

· планирование;

· организация (функция будет рассмотрена с точки зрения процесса построения структуры и распределения полномочий и ответственности);

· координация;

· контроль;

· мотивация (функция будет подробно рассмотрена в теме 11).

 

 

 

Рис. 2.1. Взаимосвязь функций менеджмента

 

Существует и более детализированная классификация функций менеджмента. Выделяют как самостоятельные некоторые производственные функции: маркетинг, бухгалтерский учет, НИОКР, материально-техническое снабжение, управление кадрами и качеством продукции.

 

Рассмотрим содержание каждой функции менеджмента, придерживаясь первой классификации.

 

Планирование

Управлять – это предвидеть…, а предвидеть – это уже почти действовать. А. Файоль

Планирование - стадия процесса управления, на которой определяются цели деятельности, необходимые для этого средства, а также разрабатываются методы, наиболее эффективные в конкретных условиях.

Планирование помогает ответить на вопросы:

1. Где организация находится в настоящее время (экономическая позиция предприятия), каковы итоги и условия ее деятельности?

2. Каким образом и при помощи каких ресурсов могут быть достигнуты цели организации?

Применение планирования дает преимущества:

· возможность подготовки к использованию будущих благоприятных условий;

· прояснение возникающих проблем;

· улучшение координации действий в организации;

· увеличение обеспеченности организации необходимой информацией;

· повышение рациональности распределения ресурсов;

· улучшение контроля в организации.

 

Принципы планирования в организации

Согласно А. Файолю и Р. Акоффу выделяют пять принципов планирования:

1. принцип единства,

2. принцип участия (партисипативности),

3. принцип непрерывности,

4. принцип гибкости,

5. принцип точности.

 

Типы планирования

В зависимости от горизонта планирования различают:

· Долгосрочное планирование (от 10 (5) до25 лет);

· Среднесрочное планирование (5 лет (3 года));

· Краткосрочное планирование (1-2 года).

 

В зависимости от значения в процессе плановой деятельности выделяют:

· стратегическое планирование (3-5 лет) (определение наиболее эффективных направлений деятельности и развития организации, обеспечивающих достижение намеченных долгосрочных ориентиров);

· тактическое планирование (1 год) (выработка решений о распределении ресурсов предприятия для достижения стратегических целей);

· оперативное планирование (планирование отдельных технологических операций (функций) в общей системе управления в переделах года).

 

В зависимости от ориентации выделяют:

· реактивное (нацеленное только в прошлое);

· инактивное (приспосабливающееся только к настоящему);

· преактивное (предпочитающее смотреть только в будущее);

· интерактивное (ориентированное на взаимодействие всех лучших идей планирования).

 

 

Рис. 2.2. Модель системы внутрифирменного планирования

 

 

Рис. 2.3. Модель согласования планов:

 

Система планов организации

 

План – документ, содержащий:

· показатели работы на будущее;

· распределение ресурсов;

· предписание действий

и используемый:

· для установления ответственности;

· для контроля исполнения;

· для оценки результатов;

· для поощрения и наказания.

 

Результатом процесса планирования является система планов:

1. Стратегический план или генеральный план фирмы.

2. Общефирменные планы. Основу этих планов составляет план развития, который обычно оформляется в виде бизнес-плана.

3. Оперативные планы организации:

· общефирменные планы текущей деятельности - "хозяйственные планы" или "планы прибыли" (рассчитываются на один год).

· текущие планы подразделений, в том числе бюджетные.

4. Программы (планы-программы).

5. Проекты.

 

Состав и величина служб планирования зависят от типа организационной структуры, от представлений о стиле управления. Основополагающим фактором является размер организации.

 

Диагностика и совершенствование системы планирования

 

Требования к системе планирования:

1) применяемая система должна существенно повышать общий уровень управления в организации;

2) система должна состоять из минимального количества элементов, позволяющих отображать главные цели управления организацией;

3) система не должна требовать больших финансовых, трудовых и др. затрат на осуществление процесса планирования.

 

Таблица 2.1

Нормативные оценки элементов внутрифирменного планирования

 

Объекты планирования	Размер предприятия
Малые	Средние	Крупные
Стадии планирования
С	Т	О	С	Т	О	С	Т	О
Фирма			-			-			-
Подразделение	-
Рабочие места	-			-			-

 

Примечание.

С – стратегическое планирование;

Т – тактическое планирование;

О – оперативное планирование;

«1»…«5» – объем работ в сфере планирования.

 

 

 

 

Рис. 2.4. Взаимосвязь элементов

системы внутрифирменного планирования

 

Используя данные табл. 2.1, а также с учетом системного представления взаимосвязей внутрифирменного планирования можно провести диагностику существующей системы и при необходимости определить направления ее совершенствования.

Диагностику можно провести с использованием оценочных таблиц.

Таблица 2.2

Оценка стратегического

(тактического, оперативного) планирования

 

Объекты планирования	Виды планирования	Средняя оценка состояния	Норма- тивная оценка	Оценка степени совершенства
Ф	П	ФС
Фирма
Подразделение
Рабочие места
Общая оценка

 

Примечание.

Ф – финансовое планирование;

П – производственное планирование;

ФС – планирование функциональных служб.

 

 

Рис. 2.5. Схема организации работ по диагностике и совершенствованию системы внутрифирменного планирования