Раздел III. ВИДЫ РИСКОВ

 

Тема 3.3. Управленческий риск.

 

1. Управленческие решения в процессах менеджмента.

2. Разработка управленческих решений в условиях неопределенности и риска.

2.1. Разработка управленческих решений в условиях риска.

2.2. Разработка управленческих решений в условиях неопределенности.

 

1. Управленческие решения в процессах менеджмента.

Выработка управленческих решений, и, прежде всего стра­тегических управленческих решений, начинается с анализа среды, в которой функционирует организация, и предусматривает анализ макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды.

К числу основных факторов, определяющих состояние внешней среды, относятся состояние экономики, правовое регулирование, политические процессы, социальная и культурная составляющие общества, природная среда и ресурсы и т.д. На принятие управленческих решений непосредственное влияние оказывает окружение, включающее потребителей продукции организации, поставщиков, конкурентов, рынок рабочей силы.

К числу факторов внутренней среды, влияющих на приня­тие решений в организации, относятся ее кадровый потенци­ал, система управления, производство, финансы, маркетинг, организационная культура.

Для реализации стратегических решений в организации разрабатываются программы, проекты, планы, которые служат для координации действий структурных подразделений орга­низации в процессе осуществления ее долговременной дея­тельности.

Алгоритм разработки решений – логическая последова­тельность операций по разработке управленческого решения. Если проблема хорошо структурирована на основе предметной и статистической информации, то возможно применение запрограммированных решений. Тогда методи­ческие особенности различных типов менеджмента находят отражение при разработке алгоритмов подготовки и приня­тия решений.

Алгоритм принятия решений при традиционном менед­жменте может включать следующие операции:

- обнаружение проблемы;

- сбор информации;

- анализ информации;

- определение целей управления при решении проблемы;

- разработка критерия оценки эффективности решения;

- идентификация проблемы с ранее имевшей место в этой или другой организации;

- изучение применявшихся при этом приемов и их по­следствий;

- прогнозирование по аналогии с ранее наблюдав­шимися последствиями использования изучаемых приемов (при прогнозировании по аналогии полагают, что примене­ние тех же приемов приведет к тем же (аналогичным) ре­зультатам, что и в предыдущем случае);

- оценка и верификация вариантов решений;

- принятие, оформление, доведение до исполнителей решения, его исполнение и контроль выполнения решений.

Управленческое решение – это результат анализа, прогнозиро­вания, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтер­нативы из множества вариантов достижения конкретной цели сис­темы менеджмента.

Импульсом управленческого решения является необходимость ликвидации, уменьшения актуальности или решения проблемы, то есть приближение в будущем действительных параметров объекта (явления) к желаемым, прогнозным.

Поскольку ресурсы для решения проблемы ограничены, следует ранжировать (определять важность, весомость, ранг) проблемы по их актуальности, масштабности, степени риска.

Обычно в принятии любого решения присутствуют в различной степени три момента: интуиция, суждение и рациональность.

Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несет на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято различать уравно­вешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.

Перечисленные виды решений принимаются, в основном, в про­цессе оперативного управления персоналом. Для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

Руководителям различного уровня нередко приходится готовить УР в условиях недостаточной или ненадежной информации, боль­шой текучести кадров, недобросовестности поставщиков или поку­пателей, частых изменений законодательства, конъюнктуры рынка и др. В результате возможны непреднамеренные ошибки в тексте УР. В процессе реализации УР также возможны непредвиденные ситуа­ции, затрудняющие точное его выполнение. Поэтому фактические результаты УР не всегда совпадают с запланированными. Они могут быть даже противоположными. Крылатое выражение «Хотели сде­лать как лучше, а получилось как всегда» является некоторым обоб­щением практики ПРУР. Таким образом, для УР характерны не­определенность и риск.

Неопределенность определяется как не вполне отчетливая, не­точная, неясная или уклончивая информация о каком-либо объекте или процессе.

Риск трактуется как возможность получения заплани­рованного результата. Эта возможность может привести как к поло­жительным, так и к отрицательным результатам.

Обычно неопределенность связывают с подготовкой УР, а риск – с реализацией УР, то есть с результатами.

 

Неопределенности разделяются на две группы: объективные и субъективные.

Объективные – не зависят от руководителя или специ­алиста, разрабатывающих или реализующих УР. При этом источник неопределенностей находится вне организации или вне влиянии на него субъекта УР.

Субъективные возникают из-за профессиональ­ных ошибок, упущений, несогласованности, сложности задания или нехватки времени. Источник неопределенностей при этом может находиться внутри организации или вне ее, если субъект УР может на нее воздействовать. Субъективные неопределенности составляют основную часть суммарных неопределенностей.

Риск определяет соотношение двух полярных результатов, полу­ченных от реализации УР: отрицательного (полное невыполнение) и положительного (достижение запланированного). Обычно риск оценивается дискретно либо как соотношение пары чисел (например, 1: 9; 20%: 80%), либо как процент отрицательного исхода (например, 0,01%).

При низком уровне неопределенностей риск растет незначитель­но, и им часто можно пренебречь. Средний и высокий уровни не­определенностей существенно повышают риск получения отрица­тельного результата. Сверхвысокий уровень неопределенностей не оставляет надежды на положительные результаты.

Неопределенности, влияющие на процесс подготовки УР, по объему непонятной или отсутствующей информации можно разде­лить на четыре уровня:

10–15% – низкий, не влияющий на перечень и содержание ти­повых процедур ПРУР;

40–50% – средний, не влияющий на перечень,но требующий пересмотра содержания процедур ПРУР;

70–80% – высокий, требующий пересмотра перечня и содержа­ния процедур ПРУР;

90–100% – сверхвысокий,находящийся вне понимания специ­алистов для ПРУР.

Эффективность УР оценивается по соотношению уровня неопределенности и характеру управленческой деятельности.

Поскольку процесс принятия решений всегда связан с тем или иным предположением руко­водителя об ожидаемом развитии событий и принятое реше­ние нацелено в будущее, оно всегда содержит элемент неопре­деленности.

Основной задачей ру­ководителя, которому делегированы соответствующие полномо­чия, является не доскональное знание всех проблем, с которы­ми ему приходится сталкиваться в процессе работы, а умение так организовать процесс разработки и принятия управленческих решений, чтобы максимально снизить уровень риска и с высокой степенью вероятности принять наиболее эффективные в данной ситуации управленческие решения.

Итак, одна из основных проблем при разработке управлен­ческого решения – снижение уровня неопределенности в процессе принятия решения.

Неопределенность, присутствующая при принятии управ­ленческого решения, предопределяет степень риска, с кото­рым принимается управленческое решение.

Степень риска – это размер наиболее вероятного ущерба, ко­торый может понести организация в результате того или ино­го действия в соответствии с принятым руководителем реше­нием.

Риск бывает вынужденный и не вынужденный. Вынужденным риск является тогда, когда безрисковое решение проблем, сто­ящих перед организацией, невозможно. Не вынужденный риск – это риск руководителя, принимаю­щего решение о вложении средств с положительной вероятно­стью возможного выигрыша при наличии безрискового альтернативного варианта решения.

Идти на риск или нет, а если идти на риск, то какой аль­тернативный вариант решения, содержащего риск, предпо­честь, – одно из основных решений, принимаемых руководи­телем организации.

По отношению к риску руководители могут подразделяться на категории, условно называемые:

- "предприниматель", если он вкладывает собственный ка­питал организации при определенной степени риска;

- "инвестор", если он, вкладывая в большей степени чужой капитал, стремится к минимизации риска;

- "спекулянт", если он идет на заранее рассчитанный риск;

- "игрок", если он готов идти на не вынужденный риск при возможности выигрыша.