Список задач лидера 4Е. Принимайте на работу менеджеров, хо­рошо понимающих все тонкости бизнеса и способных работать в условиях неста­бильности.В связи с постоянными изме­нениями и

Принимайте на работу менеджеров, хо­рошо понимающих все тонкости бизнеса и способных работать в условиях неста­бильности. В связи с постоянными изме­нениями и сложностями внутри компании вы добьетесь больших результатов, если бу­дете работать в окружении менеджеров, бы­стро адаптирующихся к новой обстановке. Для оценки работника с этой точки зрения вам необходимо подготовить ряд вопросов, которые покажут, как кандидат реагирует на неожиданные ситуации и парадоксы.

Используйте дифференциацию как ин­струмент менеджмента. Рядовые работни­ки и менеджеры приносят компании нео­динаковую пользу. Хотя некоторые отри­цают эту жесткую правду, лидер 4Е, зная о той модели поведения, которую Уэлч назы­вал «медвежьей услугой», понимает, что са­мый лучший способ добиться победы в бизнесе — это заботиться о сохранении ра­ботников категории А и увольнять работ­ников категории С.

Развивайте скорость реакции малых ком­паний. Более крупные компании оказывают­ся в невыгодном положении, когда приходит­ся принимать быстрое решение. Призовите себя и своих коллег работать быстрее. Со­ставьте список необходимых мер, документов и приказов, необходимых для решения важ­ных задач. Убедитесь, что ваши работники так же хорошо знают своих клиентов, как ба­калейщик в магазине на углу знает своих по­купателей. Если ваши работники не знают своих клиентов, не знают их по-настоящему, они могут воспринимать их как само собой разумеющееся. А ваши конкуренты в это время переманят ваших покупателей. Про­водите время с наиболее важными клиента­ми, и убедитесь в том, что каждый из ваших работников поступает так же.

Устраивайте «короткое замыкание» в си­стеме. Зачастую недостаточно искоренить производственные барьеры. Помните, что часто проще попросить прощения, чем до­биться разрешения. Иногда вам приходится отказаться от старого способа и найти метод получше. Выбирайте тактику борь­бы. Сама цель диктует, как можно лучше и быстрее вести бизнес, сводя к минимуму проявления бюрократизма. Убедитесь, что все знают о ваших целях. Прозрачность в ведении дел — предпосылка, необходимая для того, чтобы ваши действия не вызва­ли вопросов. Если «крестовый поход» проходит удачно и вы добиваетесь успеха, то ваши действия могут помочь компании стать более гибкой и быстрой в принятии решений.

Используйте «волю к победе», чтобы пе­реписать правила игры. Уэлч, несомнен­но, занялся своей работой с надеждой за­ставить мощный двигатель GE работать еще эффективнее, сделать компанию еще мощнее и доходнее. Он быстро осознал, что никакие точные настройки и сокраще­ния портфеля не приведут компанию к ре­шению задуманных им долгосрочных задач. Уэлч задался следующим вопросом в рам­ках стратегии «воли к победе»: «Можем ли мы добиться беспрецедентного роста че­рез широкомасштабную программу приоб­ретений?» Интуитивно Уэлч ответил поло­жительно, и время показало, что он не ошибся. Только команда лидеров, облада­ющих волей к победе, может вести бизнес с вызовом, успешно раскрывая потенциал компании, как это было сделано в GE.