Воля к победе и рост

Как уже отмечалось ранее, Уэлч посвящал зна­чительную часть своего времени и энергии вне­дрению «аппаратного» и «программного» обеспе­чения в компании. Он неуклонно сокращал из­держки (а также штат) и искал пути создания синергетических и экономичных моделей для бо­лее чем многочисленных подразделений компа­нии. Унаследованная Уэлчем GE была $25-милли-ардной корпорацией. Когда он покидал пост СЕО, компания стоила 130 миллиардов долларов. Основ­ным, особо охраняемым, секретом GE был рост компании — при Уэлче естественный рост состав­лял менее 10% в год. Что объясняет такую разницу? Причина заключается в том, что Уэлч лихорадочно делал приобретения, которые «направили горючее к двигателям роста GE».

Почему дискуссия о приобретениях ведется в главе, посвященной воле к победе? Потому что, как показывают вышеприведенные цифры, играть по существующим правилам, даже при игре хорошо пристрелянной ракеткой, редко может быть доста­точно, чтобы сделать громадный скачок, особенно для такой крупной и устоявшейся на рынке ком­пании, как GE. Уэлч осознал проблему и просто изменил правила игры. Он привнес волю к победе в новую игру. Сделав такой шаг, Уэлч перевернул вековые традиции, согласно которым следовало воздержаться от приобретений в пользу естествен­ного роста.

Нельзя избавить себя от принятия жизненно важных решений. Такими решениями должны про­думанно заниматься лидеры, обладающие волей к победе. Вопросы Друкера о первом приказе в биз­несе: «Каков ваш бизнес? Каким он должен быть? Есть ли у вас ресурсы для реализации стратегии?» Лидеры, обладающие волей к победе, поясняет Уэлч, знают, как сказать «да» или «нет», и избегают говорить «может быть».

При Уэлче GE сделало умопомрачительное чис­ло приобретений, их было 1200. Слишком легко скользнуть взглядом по этой цифре, даже напеча­танной курсивом, — более тысячи компаний были проверены, куплены и поглощены (и, возможно, значительно большее число сделок по приобретению осталось в виде документов по той или иной причине лежать на столе).

Пресса сконцентрировала свое внимание на несостоявшейся сделке: Honeywell, приобретение которой в 2000 году было блокировано европей­скими регулирующими органами по причинам не­соответствия антимонопольному законодательству. Тем не менее более тысячи сделок состоялись, большая часть приобретений Уэлча представля­ла собой весьма успешные компании. Это было завещание руководителям GE, Уэлч доказал, что они могут успешно воплощать свое видение на практике, в ходе рискованной игры на поле биз­неса. Имеются убедительные доказательства того, что именно «воля к победе» стала важнейшей составляющей системы принципов лидеров GE.

Как это у них получилось? Как Уэлч вместе с GE смогли вычислить, какие именно компании приобретать? Уэлч сказал, что в данном случае су­ществует четыре главных вопроса, которые менед­жер должен задать себе при оценке потенциаль­ного приобретения:

1. Приобретение соответствует стратегии ком­пании?

2. Справимся ли мы с этим?

3. Существует ли соответствие между культу­рами?

4. Можем ли мы увеличить эту компанию?

Эти четыре вопроса кажутся достаточно про­стыми, но, конечно, на деле они почти всегда ока­зываются сложнее. Ответы на них нужно тщатель­но рассмотреть с разных точек зрения и свести во­едино. Определение сходства культур зачастую является самым «колючим» вопросом, так как достаточно трудно сделать какой-либо прогноз до момента реального слияния двух компаний. Мно­гие менеджеры на собственном опыте поняли, что неудачное слияние может «убить» производитель­ность, разрушить моральные ценности и затянуть компанию в болото на долгие годы.