Кто получает опционы на акции в GE?

100 % наставников (категория А)

100 % эффективных исполнителей (категория А)

50—60 % особо ценных работников (категория В)

А как обстоит дело с «нижними» десятью про­центами? Регламент Уэлча гласит, что каждый год компания должна избавляться от этих работ­ников — не важно, под каким предлогом. Это был один из самых противоречивых пунктов теории Уэлча. Как он мог говорить о создании огром­ной, крепко стоящей на ногах организации и по-прежнему увольнять 10% работников каж­дый год?

Но и тут Уэлч спокойно расправляется с воз­никшими противоречиями. Это та модель, которой руководствуется любой лидер, обладающий волей к победе. Он или она принимает трудное решение в соответствии с ясным набором правил и двига­ется дальше. В этом отношении Уэлч также дока­зывает, что увольнять людей значительно лучше, чем раздавать ложные похвалы и держать их на работе в неподходящем для них же месте на про­тяжении ряда лет. Такая «медвежья услуга», счи­тает Уэлч, может только нанести вред человеку и его дальнейшей карьере.

А если менеджер просто не может так посту­пить — уволить работника категории С или при­нять аналогичное трудное решение? И в данном случае Уэлч неумолим. Он пишет, что те менедже­ры, которые не могут «очистить» компанию от работников категории С, «сами скоро окажутся в этой категории».

Уэлч также выяснил, что значительно проще найти и уволить работника категории С в первый раз, так как каждая не подвергшаяся сокращению компания имеет некоторый «балласт». Увольне­ние «неэффективных» работников, доказывает Уэлч, дает шанс менеджерам самим стать жестче и приобрести волю к победе. Во второй раз, ко­нечно, это сделать труднее. После второго года такое испытание становится своеобразным видом корпоративной пытки. Затем, после увольнения очевидных кандидатов в «отстающие», менеджеры долгое время пытаются избежать сокращений работников, к которым к тому времени они уже успели привязаться.

Передовые лидеры, обладающие непреклон­ной волей к победе, справятся с собой и найдут способ решить эти проблемы. Они понимают, что к немногим важным вещам в бизнесе отно­сится умение поставить лучших людей на лучшие места.

Джим Коллинз сделал схожее замечание (он пришел к этому выводу несколько иным путем) в своей книге «От хорошего к великому»: «Прежде чем определять видение, стратегию и организа­ционную структуру компании, важнее решить, кто будет принимать решение, а не то, что он собой представляет. Сначала кто, затем что».

В высказываниях Коллинза проглядывают идеи Уэлча. Главное, пишет Коллинз, учитывать реальное положение вещей, когда вы принимаете решение, свя­занное с людьми. Если вы не уверены в кандидате на какую-либо должность, прислушайтесь к своему внутреннему голосу и не предлагайте ему или ей работу. Одновременно не пренебрегайте переме­нами. Избавляйтесь от любого, кто не соответству­ет требованиям. И наконец, поставьте своих луч­ших людей там, где имеются самые большие воз­можности. Расставьте их немного иначе. Не растрачивайте талант своих лучших работников на то, чтобы они весь день занимались увольне­ниями.

Боля к победе небольших компаний

Уэлч не переставал говорить о превращении GE в «самое конкурентоспособное предприятие в мире». Однако большие размеры GE, ее масш­таб, границы и географическое положение угро­жали эффективности компании. Уэлч чувствовал, что в этом отношении малые компании зачастую обладают большей волей к победе. В отношении такого рода компаний становится понятным то, что Уэлч называл «наказанием за сомнения на рынке». «Малые компании подвижны, более гибки и способны к быстрым шагам». Поэтому идеаль­ная организация, по Уэлчу, была с «телом большой» и «душой малой» компании.