ДЛЯ ТОГО, ЧТОБЫ УДЕРЖАТЬ ЛУЧШИХ И ОСВОБОДИТЬСЯ ОТ ХУДШИХ РАБОТНИКОВВ компании GE работает три категории сотрудников: 20% из них — топ-менеджеры, 70% — «середняки» и 10% — стоящие на нижней ступени иерархии. Конечно, можно найти бесчисленное множество вариантов соединения всех, кто стоит на промежуточных позициях. Работайте с вашим руководителем отдела персонала (HR) и старайтесь разработать систему, точно отвечающую задачам вашего департамента или отдела. Например, вам может подходить четырехчастная система: 10/20/ 60/10 (соответственно это будут работники категорий А/В + В/С). Из такой системы может в дальнейшем вырасти система: следующее поколение руководителей типа А и В+. Как правило, Уэлч питал отвращение к медленной работе. Когда его спросили, что бы ему, окидывая взглядом свою карьеру, хотелось сделать иначе, он ответил, что сделал бы практически все то же самое, но только быстрее. Почему? «Бюрократия приходит в ужас от скорости и ненавидит простоту, — объясняет он. — Она благоприятствует оборонительной стратегии, интригам, иногда подлости. Тот, кто попался в сети бюрократии... не может быть полон воодушевления и... не может победить». Уэлч высказал эту мысль на собрании в Сан-Франциско примерно в то же время, когда в конце 1980-х годов вводил понятие «Work-Out». Эти его часто цитируемые слова говорят нам много о мировоззрении Уэлча. Он ненавидел все, что снижало динамику развития компании: слишком много уровней управления, слишком много самонадеянности в исполнительных звеньях и, возможно, сильнее всего ощущение привилегированности. Основываясь на примере Уэлча, менеджеры крупных компаний могут сделать многое, чтобы помочь своим организациям работать быстрее и не тянуть «бюрократическую резину». ■ Создавайте небольшие команды с общими интересами, для того чтобы энергично взяться за решение жизненно важных вопросов. Лидер 4Е не ждет, пока к нему поступит сообщение о том, что маленькая, но подвижная компания перехватила ее клиента. Когда Уэлч опасался, что электронный бизнес заберет долю рынка GE, он учредил отдельные подразделения под названием DYB (Destroy Your Business — уничтожь свой бизнес) для разработки новых моделей бизнеса еще до того, как его «виртуальные» конкуренты смогли это сделать. (В данном случае, как оказалось, у него не было оснований опасаться; большинство небольших компаний не смогли бороться с хорошо известной инфраструктурой GE.) ■ Раскачивайте преграды. Уэлч побуждал менеджеров стремиться скорее к «громадному скачку», чем делать упор на безопасность. Даже в свои последние годы в GE он не испугался участвовать в самой крупной игре в своей карьере: приобрести технологическую компанию Honeywell за 45 миллиардов долларов (сделка в конечном итоге была заблокирована европейскими регулирующими органами). Стремитесь ухватить что-то большое и значительное сразу. Неправильно двигаться мелкими, выверенными, тихими шажками. Поощряйте своих непосредственных подчиненных делать то же самое и не наказывайте их в случае неудачи. ■ Исключайте потерю темпа и другие барьеры, препятствующие росту продуктивности. Проанализируйте последний случай, когда ваша компания потерпела серьезное поражение или пережила спад. Посмотрите правде в глаза и выясните возможные причины кризиса. Было ли это просто потому, что игрок «выронил мяч»? Стало ли это результатом плохо приспособленной для таких случаев организационной структуры, которая парализовала принятие решений? Или же причина крылась в том, что персонал компании оказался слишком воспитанным (или «нефункциональным»), чтобы ясно обрисовать проблему, прежде чем стало уже «слишком поздно». Что бы это ни было на самом деле, следует избавиться от «раковых образований», снижающих производительность компании.
|
