ДЛЯ ТОГО, ЧТОБЫ УДЕРЖАТЬ ЛУЧШИХ И ОСВОБОДИТЬСЯ ОТ ХУДШИХ РАБОТНИКОВ

В компании GE работает три категории сотрудни­ков: 20% из них — топ-менеджеры, 70% — «серед­няки» и 10% — стоящие на нижней ступени иерар­хии. Конечно, можно найти бесчисленное множе­ство вариантов соединения всех, кто стоит на промежуточных позициях. Работайте с вашим ру­ководителем отдела персонала (HR) и старайтесь разработать систему, точно отвечающую задачам вашего департамента или отдела. Например, вам может подходить четырехчастная система: 10/20/ 60/10 (соответственно это будут работники кате­горий А/В + В/С). Из такой системы может в даль­нейшем вырасти система: следующее поколение руководителей типа А и В+.

Как правило, Уэлч питал отвращение к медлен­ной работе. Когда его спросили, что бы ему, оки­дывая взглядом свою карьеру, хотелось сделать иначе, он ответил, что сделал бы практически все то же самое, но только быстрее. Почему? «Бюрократия приходит в ужас от скорости и ненавидит простоту, — объясняет он. — Она благоприятствует оборонительной стратегии, интригам, иногда подлости. Тот, кто попался в сети бюрократии... не может быть полон воодушевления и... не может победить».

Уэлч высказал эту мысль на собрании в Сан-Франциско примерно в то же время, когда в кон­це 1980-х годов вводил понятие «Work-Out». Эти его часто цитируемые слова говорят нам много о мировоззрении Уэлча. Он ненавидел все, что снижало динамику развития компании: слишком много уровней управления, слишком много са­монадеянности в исполнительных звеньях и, воз­можно, сильнее всего ощущение привилегиро­ванности.

Основываясь на примере Уэлча, менеджеры крупных компаний могут сделать многое, чтобы помочь своим организациям работать быстрее и не тянуть «бюрократическую резину».

■ Создавайте небольшие команды с общими инте­ресами, для того чтобы энергично взяться за ре­шение жизненно важных вопросов. Лидер 4Е не ждет, пока к нему поступит сообщение о том, что маленькая, но подвижная компания пе­рехватила ее клиента. Когда Уэлч опасался, что электронный бизнес заберет долю рынка GE, он учредил отдельные подразделения под названием DYB (Destroy Your Business —

уничтожь свой бизнес) для разработки но­вых моделей бизнеса еще до того, как его «виртуальные» конкуренты смогли это сде­лать. (В данном случае, как оказалось, у не­го не было оснований опасаться; большин­ство небольших компаний не смогли бо­роться с хорошо известной инфраструкту­рой GE.)

■ Раскачивайте преграды. Уэлч побуждал менед­жеров стремиться скорее к «громадному скач­ку», чем делать упор на безопасность. Даже в свои последние годы в GE он не испугал­ся участвовать в самой крупной игре в сво­ей карьере: приобрести технологическую компанию Honeywell за 45 миллиардов дол­ларов (сделка в конечном итоге была забло­кирована европейскими регулирующими органами). Стремитесь ухватить что-то боль­шое и значительное сразу. Неправильно дви­гаться мелкими, выверенными, тихими шажками. Поощряйте своих непосредствен­ных подчиненных делать то же самое и не наказывайте их в случае неудачи.

■ Исключайте потерю темпа и другие барьеры, препятствующие росту продуктивности. Про­анализируйте последний случай, когда ваша компания потерпела серьезное поражение или пережила спад. Посмотрите правде в глаза и выясните возможные причины кризиса. Было ли это просто потому, что игрок «выронил мяч»? Стало ли это результатом плохо приспособленной для таких случаев организационной структуры, которая пара­лизовала принятие решений? Или же при­чина крылась в том, что персонал компании оказался слишком воспитанным (или «нефунк­циональным»), чтобы ясно обрисовать про­блему, прежде чем стало уже «слишком поздно». Что бы это ни было на самом де­ле, следует избавиться от «раковых образо­ваний», снижающих производительность компании.