МЕНЕДЖЕР ЗЕ ЗНАЕТ, КАК УПРАВЛЯТЬ ПАРАДОКСОМ

Уэлч понимал, что многие видимые противоречия в бизнесе разрешаются при более глобальном подходе, когда они перестают восприниматься как противоречия. Он умел управлять «жестко» и «мягко» одновременно, а именно — резко сокращать и также резко увеличи­вать расходы в разных сферах деятельности. В кон­це концов, бизнес сводится к тому, чтобы занимать­ся разрешением краткосрочных задач, сохраняя в поле зрения долгосрочные. Многие люди настроены решать какую-то одну задачу, но менеджеры, обладающие волей к победе, способны решать обе проблемы од­новременно.

Одержать победу через дифференциацию

Упор Уэлча на работников и «социальные ме­ханизмы» подтверждает его приверженность идее развития лучших и ярких личностей в GE. Он знал, что не сможет достичь успеха в одиночку. Он по­нимал, что ключ к подлинной трансформации за­ключается в том, чтобы «получить хорошую коман­ду». Джим Коллинз в своей книге «От хорошего к великому» так описал этот вызов: «Лидеры, идущие от хорошего к лучшему, начинают с того, что сажают в автобус людей нужных (и высажива­ют неподходящих пассажиров), а затем решают, куда вести этот автобус».

У GE уже была заслуженная репутация компа­нии, которая огромное значение придает разви­тию менеджмента. Предшественник Уэлча Редж Джонс потратил семь лет на поиски преемника (в конце своей карьеры в GE Уэлч продемонстриро­вал такое же упорство в поисках своего преемника, Джеффри Иммельта). Но реальная причина успеха GE в области подготовки руководителей во вре­мена Уэлча не ограничивалась директивами из офиса председателя, а крылась во всей системе работы компании.

Как Уэлч это сделал? Во-первых, он не сидел над разрешением поставленной задачи ночи на­пролет. Подготовка лидеров занимает годы, а не недели или месяцы. Некоторые инструменты, которые использовал Уэлч, относились к разра­ботке ценностей GE (он потребовал стопроцен­тного внедрения этих ценностей на практике), проведению сессий Work-Out, созданию атмосфе­ры откровенности и доверия путем проведения совещаний и обзоров через «операционную си­стему» компании.

Приверженность Уэлча идеям дифференциа­ции также базировалась на его личном опыте работы в компании. Это была история, полная событий, которые должны были состояться, но не состоялись: несколько десятилетий назад по­хожий на щетку двадцатилетний диссидент Джек Уэлч подал заявление на увольнение из GE, ког­да, так же как и все остальные, получил «щедрую» прибавку к зарплате в тысячу долларов. Он был в ярости.

Он одерживал победу за победой, но компания мало думала о достойной награде для такого ра­ботника. Потребовалось немало времени, чтобы уговорить Уэлча изменить свое решение и остать­ся. Этот урок ему запомнился на несколько десят­ков лет; он показал Уэлчу всю важность дифферен­циации и лидерства. Об этом он писал так:

Дифференциацией называется политика крайних мер, вознаграждение лучших и увольнение «неэффек­тивных» работников. Суровая дифференциация дает сильные кадры, а сильные кадры создают великий бизнес.

Склонность Уэлча к дифференциации работ­ников напрямую связана с его философией. Он го­ворит, что первые двадцать лет жизни прожил, бу­дучи жертвой этой системы, от первых конт­рольных упражнений до вступительных экзаменов в колледж. Почему же мы забываем о дифференци­ации, когда речь заходит о бизнесе?

Критики обвиняют Уэлча в этом по сей день. В качества ответа Уэлч привел аналогию из бейс­бола: «Просто посмотрите на то, как бейсбольная команда оплачивает «питчеров», выигрывающих 20 очков, и «хоумран-хитеров», дающих команде еще 40 очков». Счет наглядно демонстрирует, как ценны для команды игроки «А». Уэлч уподобляет их лидерам типа «А». Если вы хотите, чтобы они игра­ли с волей к победе, говорит Уэлч, вы должны вне­дрить систему поощрений, которая подразуме­вает наибольшие выплаты самым лучшим.