ЛИДЕР МОДЕЛИ 4Е УМЕЕТ ИСПОЛНЯТЬ ЗАДУМАННОЕ

Люди, которые владеют методом 4Е, всегда успевают. Они постоянно добиваются результатов, а во многих случаях не только достигают, но и превосходят поставленную цель. Они понимают, что первые три Е стоят немного, если не все запланированное будет исполнено.

В течение ряда лет в GE действовало только ЗЕ. Еще в 1998 году Уэлч писал о трех Е. Однако его не покидало чувство, что в этой формуле чего-то не хватает. Многие менеджеры обладали энергией, могли заряжать ею других, воспитывали в себе волю к победе, но не всегда набирали нужное число очков. Именно тогда и было добавлено четвер­тое Е; и окончательно сформировалась четырех-частная модель лидерства.*

В главе 8 будет подробно рассказано о том, кто предложил ввести в формулу 4-е Е. Этот вопрос вызывает дискуссии.

Уэлч достиг своей цели отчасти потому, что практически не полагался на случай. Во многих ситуациях он вел себя естественно и без труда добивался успеха, что приводило в замешатель­ство других менеджеров. Тем не менее Уэлч по­лагал, что лидерами становятся, а не рождаются. Он хотел знать, в чем секрет превосходства. По­чему одни люди — прирожденные лидеры, в то время как другие не обладают лидерскими каче­ствами?

Уэлч провел бесчисленные часы, размышляя об этом и других подобных вопросах. Он пытался найти ответы, применяя разные подходы к проблеме. Од­ним из таких методов, например, стал вопросник, состоящий из пяти пунктов. Уэлч понимал, что любой менеджер, который не зря ест свой хлеб, может ответить на следующие вопросы:

1. Как выглядит ваше мировое конкурентное окружение?

2. Что сделали ваши конкуренты за последние три года?

3. Что вы предприняли в ответ на действия кон­курентов за этот период?

4. Как конкуренты могут угрожать вашим ин­тересам в будущем?

5. Что вы планируете сделать, чтобы превзойти ваших конкурентов?

Безусловно, менеджеры, которые давали бле­стящие ответы на эти вопросы, хорошо знали свою организацию и ее конкурентное окружение. Но, как решил Уэлч после дальнейших размыш­лений, этих вопросов оказалось недостаточно. Есть много менеджеров, которые могли бы на них ответить, однако их работа остается непо­следовательной. Уэлч снова сосредоточился на основной проблеме: Какое качество делает менеджера лучшим в своем деле? Что он делает и как он думает? Какой опыт у него за плечами, если ему нет равных?

Для получения ответов на эти вопросы Уэлч и его команда по работе с персоналом (во главе с Биллом Конати) пригласили 20 наиболее перспек­тивных вице-президентов GE в Фэрфилд для об­суждения темы лидерства. Результатами обсужде­ния в конечном итоге смогли воспользоваться тысячи менеджеров GE по всему миру.

Группа пришла к заключению, что одним из ос­новных качеств успешного лидера является выпол­нение существующих перед компанией обяза­тельств, которые должны быть важнее заботы о собственном продвижении по службе: «Думать о будущем хорошо, но значительно лучше думать о будущем, когда на своей нынешней работе вы выбиваете мяч за пределы поля. Делайте свое дело лучше, чем кто-либо раньше»,— сказал старший вице-президент по кадрам Конати.

Полученные выводы были оформлены в виде презентации, названной «Советы успешных дирек­торов». Группа определила, что менеджеры, сделавшие наибольший вклад в развитие компании, отличались по следующим параметрам:

■ эффективность;

■ квалификация;

■ ответственность;

■ «игра в нападении» и стремление к узнава­емости;

■ система наставничества;

■ умение работать в глобальном окружению.