И ВДОХНОВЕНИЯ

После первых 100 дней на новом месте Вивек Пол Й откровенно довел до сведения всех свою оценку ком-is; панки. Позже он поставил небывало амбициозную задачу роста до 4 миллиардов долларов в 2004 году. И хотя компания не достигла запланированного уровня роста, постановка такой задачи была крайне важна для повышения уверенности в себе у всех, кто работает в компании. Оценивать реальность и ставить высокие задачи — это не противоречие, скорее наоборот, в комплексе это может сыграть главную роль в созда­нии культуры, основанной на высоких показателях и оценке.

Как и его коллеги в IBM, он пришел к выводу, что будущее Wipro лежит не в одиночных, еди­новременных проектах, а в проведении интег­рированных «комплексных решений». И даже в конце столетия, когда существенный спад особенно сильно ударил по высокотехнологич­ным компаниям, Пол наращивал усилия по вы­бору правильных направлений, стараясь создать в компании новые мощности (об этом позднее в этой главе).

Тратить, когда другие экономят, — это нело­гичный шаг, который привлек всеобщее внима­ние. Но это был только маленький кусочек боль­шой стратегии. После перестройки бизнеса Пол предпринял ряд дерзких стратегических шагов, которые закрепили успех Wipro и обеспечили ей сильные позиции для роста в будущем. И как во многих поучительных рассказах, настоящая история трансформации Wipro, осуществленная Полом, может быть понята только при изучении всех деталей.

Трансформация — это стратегия

С 1999 года Пол был заместителем председа­теля совета директоров Wipro и исполнительным директором таких подразделений, как Global Information Technology, Product Engineering и Business Process Services. Это были относительно новые области для фирмы, базирующейся в Бан­галоре. История компании представляет собой историю трансформации под влиянием того, что журнал Economist назвал «успешная оппортуни­стическая диверсификация». Основанная в 1945 го­ду как компания, занимающаяся растительным маслом, она позже переродилась в технологичес­кую компанию, которая продавала все, от ламп курировать с такими компаниями, как Accenture, EDS и IBM Global Consulting.

Он все еще далек от того, чтобы на равных кон­курировать с такими гигантами, как IBM Global Consulting. Но с рыночной капитализацией, пре­восходящей 15 миллиардов долларов, Wipro образ­ца 2005 года успешно соревнуется со многими ми­ровыми технологическими тяжеловесами. Она вы­играла выгодные контракты с широким рядом фирм — таких, как Home Depot, Nokia, Delta Airlines и Best Buy, — во многом потому, что очень гибко подошла к своим рынкам.

Мы не пытаемся выстроить идеальное решение, мы не боимся грязной работы, мы меняемся, восприни­маем новое и растем. Только так.

С того времени, как Пол занял место исполни­тельного директора сервисных подразделений, их вклад в общую копилку Wipro стал составлять 35% в год. Однако за этими ошеломляющими цифра­ми стоит еще более захватывающая история.

Первые годы работы на новом месте были для j Пола очень сложными. После снижения NASDAQ в 2001 году конкуренты Wipro, такие как Infosya, перешли на оборонные позиции, урезая расходы и отказываясь от приобретения в обозримом бу­дущем. Пол для себя решил, что отрасль входит в «опасную зону».

Конкуренты Wipro решили в этот момент, что наилучшим способом преодолеть похмелье, вызванное раздутым курсом технологических ком­паний, было притаиться и отсидеться до лучших времен. Вивек Пол мог бы сделать то же самое, выбрав, таким образом, путь наименьшего сопро­тивления. Вместо этого он поступил с точнос­тью до наоборот. Он рассмотрел понижение рынка не как время для позиционной войны, а как блестящую возможность перейти в наступ­ление.

Я думаю, вы должны рассматривать понижение рынка в контексте... Последние полтора года рынок был раздут. Опрос слишком быстро, и это не предвещало стабильности... Мы будем продол­жать расти после этого... Потому что мы чув­ствуем дыхание (движение) бизнес-процессов. При этом необходимо охватить всю ширину и каче­ство изменений и предложить продукт, который будет лучшим в мире и наиболее конкурентоспо­собным.

В обстановке снижения роста и падающей при­были Пол увеличил продажи, почти на 50% повы­сил расходы на маркетинг и далее, в течение сле­дующих трех лет, утроил количество работников в области маркетинга и продаж. Он также потратил около 150 миллионов долларов на изобретение компаний, представляющих различного рода бизнес-услуги и консультации. Пол называл себя «наследственным оптимистом». Возможно, это было главным фактором в его решении осуществлять такой дерзкий план. И действительно, надо быть большим оптимистом, чтобы пойти против опыта обычного бизнеса так решительно, как это делал Пол. Вот как он понимал это в середине 2001 года, в самый тяжелый период технологи­ческого спада:

Вокруг много возможностей. Это всего лишь пере­ход. Это время для того, чтобы инвестировать и подготовить своих людей, чтобы, когда вернутся нормальные времена, быть в том положении, чтобы воспользоваться своим преимуществом... Конечно, можно подождать, когда осядет пыль, но если бу­дете сидеть сложа руки, скорее всего, окажетесь по­зади общего потока.

ПРОВОДИТЕ «ОППОРТУНИСТИЧЕСКУЮ ДИВЕРСИФИКАЦИЮ»

Но сегодняшних высококонкурентных рынках необ­ходимо использовать малейшие возможности для расширения рынков. Пол увидел возможность улуч­шить положение компании путем роста, даже оказав­шись на обломках отрасли, он решил следовать за рынком. Действуйте проективно и постоянно скани­руйте рынок, ищите новые возможности в своей от­расли и на ключевых целевых рынках.