Риски стратегических альянсов с зарубежными партнерами

Альянсы и совместные предприятия имеют не только преимущества, но и недостатки. Непросто достичь эффективного сотрудничества между независимыми компаниями, у каждой из которых свои мотивы и цели, возможно, даже противоположные¹⁰³. Необходимо заранее обсудить, какие ресурсы будут переданы в общее пользование, а какие — останутся в собственности компаний-участниц, выработать принципы партнерского соглашения. Зарубежным союзникам приходится преодолевать языковые и культурные барьеры; поиск общего языка, завоевание доверия, координация требуют огромной работы менеджмента. Очень часто, когда заканчивается период радужных надежд, сопровождающий налаживание отношений, партнеры обнаруживают, что у них разные взгляды на цели и стратегии. Партнеры охладевают друг к другу, и желаемой прибыли уже не дождаться¹⁰⁴.

После заключения соглашений возникают и другие проблемы. Стратегия “глобального доступа”, которую реализуют крупные телекоммуникационные компании, предлагает широкое применение альянсов и партнерств, однако участникам трудно достичь соглашения о том, какие из направлений развития технологий считать самым перспективными и как реагировать на быстрые темпы их развития. Компании AT&T и British Telecom вложили 10 млрд. долл. в совместный проект по созданию единой электронной сети на основе Internet для 100 крупных городов; однако партнерам понадобилось восемь месяцев, чтобы найти главного администратора, который смог бы возглавить проект, и еще больше времени, чтобы придумать название новой компании.

Зачастую союзникам трудно вести эффективное сотрудничество на неустойчивых рынках, поэтому возникают вопросы о взаимном доверии и обмене информацией и опытом. Не исключены межличностные конфликты и несовместимость корпоративных культур. Случается, что у ведущих специалистов, от которых зависит успех компании, есть личные предубеждения или отсутствуют навыки налаживания сотрудничества и партнерских отношений; иногда руководители компаний просто не в состоянии прийти к общему мнению. Например, альянс авиакомпаний Northwest Airlines и KLM Royal Dutch Airlines, объединивших свои операции в аэропортах Детройта и Амстердама, закончился конфликтом руководителей двух компаний (по некоторым сведениям, они даже перестали разговаривать друг с другом) из-за попыток компании KLM взять контроль над Northwest Airlines. Спор возник на почве несовместимости принципов бизнеса (американский путь или европейский), различий в культуре и личной неприязни руководителей¹⁰⁵.

Стратегические союзы эффективнее для реализации новых возможностей мирового рынка, чем для борьбы за глобальное лидерство.

Совместное сотрудничество может обернуться для компании долговременной зависимостью от партнера в получении конкурентно значимого опыта и возможностей. Чтобы серьезно конкурировать на рынке, компания должна развивать внутренние возможности, способствующие упрочению конкурентной позиции и созданию устойчивого конкурентного преимущества. Если союзники предоставляют компании только малозначащий опыт и знания (оберегая свои самые ценные навыки и опыт), ей следует подумать о приобретении или слиянии с компанией, обладающей необходимыми ноу-хау и ресурсами. Для компании, стремящейся к глобальному лидерству, слияние или приобретение компаний из соседней страны предпочтительнее заключения союза или создания совместного предприятия. Врезка “Стратегические союзы с зарубежными компаниями: новая модель глобального бизнеса” знакомит с опытом сотрудничества компаний из разных стран.

Щг Стратегические союзы с зарубежными компаниями: новая ^- модель глобального бизнеса

Как заметил недавно председатель British Aerospace, стратегический союз с зарубежной компанией — это “один из самых быстрых и недорогих способов реализации глобальной стратегии”. Благодаря стратегическим союзам с зарубежными партнерами меняется конкуренция на мировом рынке: теперь друг другу противостоят группы глобальных компаний. Вот несколько самых ярких союзов.

• Airbus Industrie, один из двух ведущих мировых производителей самолетов гражданской авиации, создан в результате объединения аэрокосмических компаний Великобритании, Испании, Германии и Франции и включает в себя компании British Aerospace, Daimler-Benz Aerospace и Aerospatiale. Корпорации Airbus и Boeing борются за мировое лидерство в классе большегрузных самолетов для коммерческих авиаперевозок (больше 100 пассажиров).

• General Electric и SNECMA, французский производитель реактивных двигателей, договорились о долговременном равноправном партнерстве в создании реактивных двигателей для мощных самолетов производства Boeing и Airbus Industrie. Их совместное предприятие называется CFM International. Альянс GE/SNECMA считается образцовым, поскольку успешно существует с 1970 года: в 1980 году его доля рынка по производству самолетов на 100 и больше человек составляла около 35%, а после 1995 года возросла до 50%. В 2000 году у СFMInternational закупали двигатели около 200 компаний во всем мире.

• Французская компания Renault не так давно заявила о заключении союза с японской фирмой Nissan для достижения конкурентного превосходства над DaimlerChrysler, General Motors, Ford и Toyota, которые также входят в различные союзы. За последнее десятилетие в мировой автомобильной отрасли заключены сотни стратегических союзов, поскольку производители автомобилей и поставщики автозапчастей вышли на мировой уровень и стали активно конкурировать глобально. Маркетинговые союзы создаются не только между автосборочными предприятиями, но и между производителями комплектующих и запчастей.

• Телекоммуникационные компании Vodaphone AirTouch PLC (Великобритания) и Bell Atlantic Corporation (США) в 1999 году договорились о совместной деятельности на американском рынке под общей торговой маркой и с использованием единой цифровой технологии; в планы союза входила также совместная закупка телефонных трубок и оборудования для достижения синергетического эффекта, переход на единые корпоративные бухгалтерские программы, глобальные соглашения о роуминге, создание новых товаров и технологий. В то время Vodaphone AirTouch была крупнейшей мировой компанией мобильной связи, a Bell Atlantic, завершившая слияние с GTE, — одним из ведущих операторов на рынке мобильной связи в США; Bell Atlantic уже работала на мировом рынке, вела операции и инвестиционную деятельность в 25 странах.

• American Express заключила союз с индийской компанией Tata Finance для проведения операций по обмену валюты в Индии.

Источники. Web-страницы компаний и пресс-релизы; Yves L. Doz, Gary Hamel, Alliance Advantage: The

Art of Creating Value through Partnering (Boston, MA: Harvard Business School Press, 1998).