Конкурентное давление со стороны глобальных конкурентов

Источник. Niraj Dawar, Tony Frost, "Competing with Giants: Survival Strategies for Local Companies in Emerging Markets";,

Harvard Business Review, March-April 1999, p. 122.

Puc. 6.1. Варианты стратегии конкурентной борьбы местных компаний против глобальных конкурентов

Защита за счет преимуществ "своего поля";

Если конкурентное давление со стороны глобальных компаний относительно невелико, а местная компания располагает конкурентными преимуществами, отвечающими требованиям местного рынка, то целесообразно избрать стратегию опоры на преимущества, которые компания имеет на местном рынке, на приверженность потребителей товарам местного производства и спокойно относиться к переключению части потребителей на всемирно известные марки¹¹⁰. Компания может творчески использовать свое положение — знание предпочтений местных потребителей, навыки и опыт в производстве традиционных для региона товаров, устоявшиеся отношения с потребителями. Часто местная компания имеет преимущество по издержкам перед глобальными конкурентами (благодаря более простому дизайну, низким операционным и накладным расходам), что позволяет ей активно конкурировать по цене. Глобальные конкуренты часто позиционируют свои товары как предназначенные для самых обеспеченных слоев городских потребителей или среднего класса, которые стремятся следовать за модой, склонны экспериментировать с новыми товарами и поэтому отдают предпочтение всемирно известным торговым маркам. Bajaj Auto, крупнейший индийский производитель мотороллеров, решилась конкурировать с Honda (предложившей на индийском рынке мотоциклы и мотороллеры и опиравшейся на свой опыт, технологии, организацию производства, качество товаров и репутацию торговой марки). Для этого Bajaj Auto разработала оборонительную сфокусированную стратегию, ориентированную на потребителей, предпочитавших недорогую, надежную технику с возможностью технической поддержки на месте. Bajaj разработала дешевый в изготовлении мотороллер простой конструкции, приспособленный к индийским плохим дорогам. Компания профинансировала НИОКР для повышения надежности и качества изделий, создала широкую сеть дистрибьюторов и станций технического обслуживания. Этот стратегический подход полностью себя оправдал — Honda завоевала лишь 11% рынка, a Bajaj смогла удержать свыше 70%, что оказалось ненамного меньше тех 77%, которые компания имела на рынке до вторжения Honda. Осенью 1998 году Honda объявила о прекращении продаж мотороллеров в Индии.