Комплексная стратегия

Комплексная стратегия выхода из кризиса используется в тяжелых ситуациях, когда нужно действовать быстро и по всему фронту. Кроме того, эту стратегию нередко используют новые менеджеры, приглашенные в компанию на условиях полной свободы действий для преодоления кризиса. Чем серьезнее проблемы, стоящие пред компанией, тем эффективнее комплексная стратегия; один из примеров приведен во врезке “Стратегия выхода из кризиса компании Continental Airlines”.

!

Стратегия выхода из кризиса компании Continental Airlines I

В начале 1990-х годов компания Continental Airlines с годовым оборотом в 6 млрд. долл. на- j

1 ходилась в крайне тяжелом положении. Суд во второй раз за последние девять лет признал S ее банкротом. Кроме того, Continental Airlines была печально известна отвратительным | уровнем сервиса, постоянными задержками рейсов, устаревшим парком самолетов, пло- j хим менеджментом, полным отсутствием стратегии и отрицательным денежным потоком. I Компания пережила семь слияний и сменила 10 исполнительных директоров за 10 лет. Она j занимала последнее место по всем показателям обслуживания пассажиров, установлен- •; ным Департаментом транспорта: своевременное прибытие рейсов, обработка багажа, ко- j личество жалоб пассажиров, отмена рейсов. Компания не получала прибыль с 1978 года. f В конце 1994 года компания перешла к новым владельцам; новым главой стал Гордон > Бетьюни, а новым президентом — Грег Бреннеман, бывший главный консультант по анти- I кризисному управлению в Bain & Со. Совместно Бетьюни и Бреннеман разработали стра- j тегию выхода из кризиса, получившую название “План прорыва” и включавшую в себя че- | тыре основных элемента. ■;

• Летать с прибылью. Это означало концентрацию на ключевых факторах увеличения до- | ходов и получения прибыли. В рамках этой программы компания должна была отказаться от убыточных рейсов, вдвое сократить затраты на рекламу, уволить 7000 работников, сократить расходы на обслуживание техники с 777 млн. долл. до 495 млн. долл., организовать отделения компании в Хьюстоне, Ньюарке и Кливленде, расширить клиентуру за счет бизнесменов, наладить прочные отношения с туристическими агентствами, корпоративными клиентами и постоянными пассажирами.

• Создать фундамент будущего. Эта часть антикризисной стратегии предполагала улучшение бухгалтерских показателей и контроль за движением денежных средств, сокращение типов самолетов в парке компании с 13 до 4 (для сокращения расходов на обслуживание), повышение заполняемое™ самолетов за счет изучения особенностей обслуживаемого региона и трафика в нем, проведение переговоров о снижении арендной платы за воздушные суда, продажу излишних активов для получения дополнительных денежных средств.

• Стать надежным партнером. Менеджеры Continental разработали ряд мероприятий по j улучшению дизайна и планировки салонов самолетов, запланировали смену обивки

I кресел и установку наушников, создание салонов бизнес-класса, поддержание чистоты } в салонах, повышение качества питания; все это должно вывести компании в первую

пятерку популярных авиакомпаний по всем четырем показателям — своевременное прибытие рейсов, обработка багажа, количество жалоб пассажиров, отмена рейсов. Руководство решило радикально повысить уровень обслуживания и создать Continental имидж компании, с которой приятно иметь дело.

• Работать вместе. Цель этой программы состояла в создании новой, ориентированной на результаты корпоративной культуры, которая поможет компании добиться постоянного соблюдения расписания рейсов, согласованности в действиях отдельных подразделений компании, восстановления доверия сотрудников к менеджменту компании. 50 из 61 высших менеджеров компании были отправлены в отставку с надлежащими почестями, а их место заняли 20 новых руководителей — яркая, сыгранная команда, готовая бороться за достижение поставленных целей. Были введены премиальные выплаты для работников в размере 65 долл. в месяц и предложен новый план участия работников в прибыли. Была создана политика поощрения самостоятельности в действиях работников, улучшены связи между персоналом и руководством, главными принципами стали взаимоуважение и поддержка.

С этим планом руководство ознакомило буквально каждого работника, а его выполнение контролировалось ежемесячно по 15 параметрам. Спустя три года Continental получила первую прибыль, добилась устойчивого роста пассажиропотока и улучшения морального климата. Компания выгодно отличалась от конкурентов четким соблюдением расписания, обработкой багажа и низким уровнем жалоб пассажиров.

Источник. Greg Brcnncman. “Right Away and All at Once: How We Saved Continental”, Harvard Business Review,September—October 1998, p. 162—179.

Вывод компании из кризиса — рискованное предприятие и нередко заканчивается неудачей. Исследование 64 компаний, оказавшихся в кризисном положении, в восьми базовых отраслях экономики не выявило ни одного примера успешного выхода из кризиса”. Многие оказавшиеся в сложном положении компании слишком медлят с началом антикризисных мер. Другие отказываются от борьбы из-за недостаточности финансовых и управленческих ресурсов, из-за низких темпов роста отрасли и слишком жесткой конкуренции за долю рынка. Нередко конкуренты слишком сильны, чтобы можно было рассчитывать на победу в длительной ожесточенной борьбе. Даже в случае успешного преодоления кризисной ситуации требуется немало усилий и организационных изменений, прежде чем конкурентоспособность и прибыльность компании будут полностью и надолго восстановлены.