Перекачивание средств

Диверсифицированная мультинациональная компания может использовать финансовые и организационные ресурсы одних подразделений для поддержки конкурентных инициатив других. Конкурентные позиции национальных и однопрофильных конкурентов значительно слабее позиций ДМНК, если последняя решает создать долговременное конкурентное пре-

Рис. 9.5. Продукция компании Honda

имущество на данном рынке и согласна ради этого на кратковременное снижение прибыли. Однопрофильная национальная компания имеет лишь один центр прибыли — внутренний рынок своей страны. Диверсифицированная национальная компания имеет обычно несколько центров прибыли, однако все на одном и том же внутреннем рынке. Однопрофильная мультинациональная компания имеет несколько центров прибыли в разных странах, однако все в рамках одной отрасли. Все три типа компаний проигрывают ДМНК, если та, начиная крупномасштабное стратегическое наступление на их центры прибыли, снижает цены и вкладывает огромные средства в рекламные акции с целью завоевания доли рынка остальных конкурентов. ДМНК может позволить себе из года в год удерживать цены на убийственном для конкурентов уровне, поскольку либо имеет преимущество по издержкам благодаря диверсификации в родственные отрасли, либо финансирует низкоприбыльные (или вовсе убыточные) компании за счет центров прибыли, находящихся в других отраслях и/или на других рынках. Компания Sony, например, за счет родственной диверсификации получила стратегическое соответствие производства, распространения и технологий и возможность скоординированного управления всеми товарными группами в глобальном масштабе. Это значительно усилило ее позиции и обеспечило возможность мощного конкурентного давления на главных соперников по производству видеоигр — однопрофильные компании Nintendo и Sega. В случае необходимости Sony могла бы снизить цены на свои игровые приставки

PayStation или же истратить непостижимые суммы на рекламу своих новых видеоигр, покрывая убытки за счет доходов других линий товаров, и завоевала бы долю рынка Nintendo и Sega. Одновременно Sony могла бы использовать свой мощный ресурс НИОКР, возможность обмена электронными технологиями между подразделениями, свой опыт инновационной деятельности для разработки принципиально новых игровых приставок, даже многофункциональных. Подобные действия не только укрепили бы имидж Sony, но и создали бы невыносимые условия Nintendo и Sega, которые не смогли бы конкурировать по ценам, объемам рекламных средств и качеству разрабатываемых продуктов и при этом получать приемлемую прибыль. Получив желаемую долю рынка и уничтожив Nintendo и Sega как потенциальных конкурентов, Sony смогла бы заняться восстановлением прибыльности своего подразделения видеоигр¹⁶⁵. Однако Sony отказалась от этой стратегии, просто купив Nintendo и Sega.

Продуманный бизнес-портфель и мультинациональная рыночная база обеспечивают ДМНК финансовые и организационные возможности для ведения активной и продолжительной конкурентной борьбы против однопрофильных и национальных конкурентов, используя доходы из центров прибыли, находящихся в других отраслях и/или на других рынках.