В диверсифицированной компании менеджеры должны постоянно анализировать два ключевых фактора.

• Привлекательность отраслей, в которых работает компания.

• Перспективы прибыльности компании в течение ближайших нескольких лет при сохранении теперешнего бизнес-портфеля.

Если первые два фактора не вызывают оптимизма, то менеджеры ставят перед собой следующие вопросы:

• надо ли избавляться от убыточных или утративших привлекательность подразделений?

• какие действия предпринять для укрепления потенциала роста и прибыльности оставшихся подразделений?

• обеспечит ли дальнейшая диверсификация рост производительности компании в долгосрочной перспективе?

Центральная стратегическая задача высшего руководства — разработка и реализация плана улучшения общей привлекательности корпорации и укрепления конкурентных позиций ее подразделений.

Стратегический анализ диверсифицированной компании основан на тех же концепциях и методиках, которые применяют однопрофильные компании. Однако в анализ надо включить некоторые дополнительные параметры и рассмотреть дополнительные аналитические инструменты. Анализ выполняется в восемь этапов.

1. Анализ текущей стратегии компании по параметрам: диверсификация — родственная, неродственная, комбинированная; характер и цель последних приобретений и разделений; будущее компании в представлении менеджмента.

2. Анализ привлекательности отраслей по параметрам: долгосрочная привлекательность каждой отрасли; сравнительная привлекательность отраслей; привлекательность сочетания отраслей.

3. Анализ конкурентоспособности по параметрам: конкурентные возможности каждого из подразделений, привлекательность отраслей.

4. Анализ стратегического соответствия по параметрам: потенциал конкурентного преимущества в результате межфирменного и межотраслевого взаимосовпадения цепочек ценности.

5. Анализ ресурсной базы по параметрам: соответствие ресурсной базы компании потребностям текущего бизнес-портфеля.

6. Оценка производительности по параметрам: показатели производительности за прошлые периоды, тенденции развития.

7. Определение приоритетности подразделений для размещения ресурсов по параметрам: стратегическое положение каждого подразделения и его роль в дальнейшей стратегии (варианты стратегии: агрессивное расширение, оборона, коренное изменение, подготовка к отделению). Выработка стратегии каждого подразделения обычно делегируется их руководителям, с возложением на корпоративный менеджмент обязанностей по консультированию и вынесению окончательного решения.

Разработка новых стратегических инициатив для повышения общей эффективности компании: изменение бизнес-портфеля за счет приобретения и разделения компаний, улучшение координации деятельности разных подразделений для снижения издержек и обмена технологиями, направление корпоративных ресурсов в самые перспективные отрасли.