Обеспечить сотрудничество и взаимодействие с поставщиками и партнерами

Рис. 11.3. Структура организации, способствующая успешной реализации стратегии

Стратегическая значимость видов деятельности и возможностей определяется стратегией компании, звеньями цепочки ценности, конкурентными требованиями, внешней средой.

Для выявления стратегически значимых видов деятельности надо выделить функции и процессы, качественное выполнение которых обеспечивает долгосрочное конкурентное преимущество, и звенья цепочки ценности, неэффективность которых плохо сказывается на реализации стратегии¹⁸⁶.

Аутсорсинг второстепенных видов деятельности

Иногда менеджеры много времени, сил и ресурсов тратят на улучшение функционирования второстепенных видов деятельности, отвлекаясь от своей основной задачи — совершенствования стратегически значимых процессов. Чтобы избежать этого, можно сократить количество вспомогательных видов деятельности, выполняемых своими силами, передав их внешним партнерам.

Любую вспомогательную деятельность в цепочке ценности можно рассматривать как “услугу”¹⁸⁷. Большая часть накладных расходов компании приходится на те “услуги”, которые она оказывает сама себе, т.е. выполняет самостоятельно. Их можно передать в аутсорсинг внешним партнерам. Это, как правило, выгодно, потому что компании-партнеры, специализирующиеся на тех или иных видах деятельности, обладают соответствующим кадровым и ресурсным потенциалом и предоставляют услуги дешевле и выше качеством.

Однако есть и другие доводы в пользу аутсорсинга, помимо экономии средств и сил компании. Со стратегической точки зрения, делегирование второстепенных вспомогательных видов деятельности уменьшает внутреннюю бюрократию, упрощает организационную структуру, ускоряет процесс принятия решений, повышает концентрацию усилий на достижении стратегических целей, улучшает инновационный потенциал компании (за счет сотрудничества с лучшими поставщиками) и реакцию на действия конкурентов¹⁸⁸. Компании, активно применяющие аутсорсинг, сконцентрируют свою энергию и ресурсы на основных звеньях цепочки ценности, в которых они способны добиться уникальных показателей, стать лучшими в отрасли (и даже в мире), достичь конкурентного преимущества и эффективнее управлять отношениями потребитель-поставщик—дистрибьютор¹⁸⁹.

Аутсорсинг второстепенных видов деятельности обеспечивает компании дополнительные преимущества — снижение издержек, уменьшение внутренней бюрократии, ускорение процесса принятия решений, увеличение гибкости, концентрацию усилий на достижении стратегических целей.

Критики видят опасность аутсорсинга в том, что увлечение этой моделью ведет к утрате базовых знаний и возможностей и увеличивает зависимость компании от внешних поставщиков, лишая ее собственных ресурсов¹⁹⁰. Тем не менее, некоторые компании нашли способ без ущерба для себя пользоваться услугами внешних поставщиков, разработчиков дизайна, каналов распространения, рекламных агентств, различных финансовых посредников'*. На протяжении многих лет компания Polaroid закупает фотопленку у Eastman Kodak, электронное оборудование — у Texas Instruments, фотокамеры — у Timex и т.д., сосредоточив основные усилия на производстве уникальных самопроявляющихся фотокомплектов и разработке нового поколения фотокамер и фотопленок. Компания Nike сконцентрировала свои силы на дизайне, маркетинге и распространении, а производство обуви и спортивной одежды практически полностью передала в аутсорсинг. Многие производители персональных компьютеров передали в аутсорсинг сборку машин, занимаясь в основном дизайном, сбытом, маркетингом и распространением. Угледобывающие компании передают внешним партнерам геологические работы, снятие проб и бурение. Винодельческое производство Ernest and Julio Gallo Winery выделило в аутсорсинг 95% производства винограда, переложив на фермеров погодные и другие риски, и сосредоточило усилия на изготовлении вина и функциях маркетинга и сбыта¹⁹¹. Ведущие авиакомпании передают в аутсорсинг организацию питания для авиапассажиров, хотя это важная составляющая сервиса. Компании Eastman Kodak, Ford, Exxon, Merrill Lynch и Chevron передали обработку данных фирмам, предоставляющим компьютерные услуги, полагая, что внешние партнеры выполняют эту задачу дешевле и качественнее, чем собственные специалисты компании. Компания Chrysler после слияния с немецким предприятием Daimler-Benz превратилась из высокозатратного производителя в низкозатратного, потому что получила возможность передать в аутсорсинг разработку и производство многих узлов и комплектующих; благодаря аутсортингу Chrysler сократила время разработки и выведения на рынок новых моделей. Решение о том, какие виды деятельности выполнять своими силами, а какие — передать в аутсорсинг, носит стратегический характер.

Передача в аутсорсинг некоторых звеньев цепочки ценности — удачное стратегическое решение для многих компаний в различных ситуациях.