Превращение стратегически значимых видов деятельности в ключевые элементы организационной структуры

Стратегически значимые виды деятельности должны стать ключевыми элементами организационной структуры: только при таком подходе они могут рассчитывать на адекватное ресурсо-обеспечение и соответствующим образом влиять на процесс принятия решений. Внедрение новой стратегии или корректировка прежней предполагают появление новых или изменение прежних ключевых видов деятельности, компетенций и возможностей, следовательно, требуют создания новой или перестройки старой организационной структуры. Если необходимые изменения не проведены, структура организации перестает соответствовать ее стратегии и может снизить эффективность управления и производительность¹⁹². Как правило, попытка реализовать новую стратегию в рамках старой организационной структуры обречена на провал. Стратегия компании меняется вместе с внешними условиями, и вместе с ней должна меняться и организационная структура, подстраиваясь под новые требования реализации стратегии.

Для достижения соответствия между структурой организации и ее стратегией необходимо превратить стратегически значимые виды деятельности компании в ключевые элементы организационной структуры.

До сих пор мы говорили о необходимости реинжиниринга организационной структуры в соответствии с потребностями эффективной реализации стратегии, однако и сама структура оказывает влияние на выбор стратегии. Хорошая стратегия должна быть выполнимой. Если существующая организационная структура настолько далека от требований избранной стратегии, что организации для ее реализации придется буквально встать с ног на голову, такая стратегия не может считаться выполнимой и нуждается в доработке. И все же после выбора стратегии организационная структура должна претерпеть соответствующие изменения, иногда довольно серьезные. Любое влияние структуры на стратегию, по логике вещей, должно быть учтено до выбора стратегии, а не после него.

Структура организации должна меняться, чтобы обеспечить эффективную реализацию изменившейся стратегии.

Основные структурные элементы организации обычно представляют собой комбинацию традиционных функциональных единиц (НИОКР, производство, маркетинг, сбыт, информационные технологии, финансы и учет, кадры) и бизнес-процессов (управление цепочкой поставок, исполнение заказов клиентов, обслуживание клиентов, выведение на рынок новых товаров, контроль качества, электронная коммерция)¹⁹³. Компании, ведущие операции в разных странах, могут строиться по географическому принципу, когда структурными элементами становятся географические подразделения, каждое из которых отвечает за производительность в том или ином регионе. В компаниях с вертикальной интеграцией основными структурными элементами будут функциональные подразделения, объединяющие одно (или несколько) звеньев цепочки ценности (производство сырья и комплектующих, сборка, оптовая дистрибьюция, розничная торговля); при оценке производительности каждое функциональное подразделение в цепочке ценности рассматривается как центр прибыли. В диверсифицированных компаниях структурными единицами обычно служат самостоятельные подразделения, причем каждое из них рассматривается как самостоятельный центр прибыли, а штаб-квартира корпорации обеспечивает вспомогательные функции для всех подразделений.

Линейно-функциональная организация может привести к тому, что части различных

важных видов деятельности и мощностей будут рассредоточены по разным отделам.

Менеджеры должны помнить, что в организациях с традиционной линейнофункциональной структурой существует угроза рассредоточения стратегически важных функций по разным отделам. Рассмотрим, например, как при линейно-функциональной организации распределяются по разным отделам следующие стратегически значимые виды деятельности.

1. Исполнение заказов клиентов. В этом процессе участвуют отделы: сбыта (он реализует заказ), финансовый (проверка условий кредита и одобрение дополнительного финансирования), производственный (создание товаров и пополнение товарных запасов по мере необходимости), склад (проверка наличия данного товара, пополнение запаса, упаковка товара для доставки), доставки (назначение курьера для доставки, выдача заказа)¹⁹⁴.

2. Выведение новых товаров на рынок. В этом процессе участвуют отделы НИОКР, закупок, производственный и маркетинговый.

3. Улучшение качества продукции. В этом процессе сотрудничают отделы НИОКР, закупок комплектующих, производства, сборки.

4. Управление цепочкой поставок. В этом процессе участвуют отделы закупок, НИОКР, управления запасами, производства и сборки, хранения и доставки.

5. Бизнес в Internet. Для него необходимо сотрудничество отделов информационных технологий, снабжения, производства, маркетинга, продаж, хранения и доставки, обслуживания клиентов, финансового.

6. Изучение потребительского спроса и совершенствование товаров. В этом процессе участвуют отделы обслуживания клиентов, НИОКР, закупок комплектующих, производства, сборки, маркетинговых исследований.

Такое разнесение процессов по разным отделам замедляет исполнение и увеличивает административные издержки, поскольку усложняет координацию и требует участия большого количества работников¹⁹⁵. Это не “врожденный порок” линейно-функциональной организации — организация на основе основных функций доказала свои преимущества во вспомогательных (финансы, учет, управление кадрами) и в основных видах деятельности (НИОКР, производство, маркетинг), несмотря на разнесение стратегически значимых процессов по разным отделам. Правда, это разделение и стало существенным недостатком линейно-функциональной организации, поэтому мы и отмечали, что компетенции и возможности компании суть результат объединения разных видов деятельности и не ограничиваются одной функциональной единицей.

В последнее время большое распространение получила концепция бизнес-процессов, позволяющая выделить процессы, разнесенные по разным функциональным отделам, и объединить их в одно целое. Извлечение составляющих стратегически значимых процессов из функциональных отделов и создание специальных отделов или интегрированных рабочих групп называется реинжинирингом (реорганизацией) бизнес-процессов. Компания Bell Atlantic за счет реинжиниринга упростила удаленный доступ корпоративных клиентов для обработки данных; до реинжиниринга запрос на получение доступа путешествовал из отдела в отдел в течение двух—четырех недель¹⁹⁶. Bell Atlantic объединила сотрудников из разных отделов таким образом, чтобы они обрабатывали заказы клиентов в течение нескольких дней или даже часов. Поскольку эта работа носит постоянный характер (заказы клиентов должны обрабатываться ежедневно), сотрудников объединили в специальный технологический отдел. В электронной промышленности, где срок жизни продукта не превышает трех—шести месяцев из-за быстрого развития технологий, компании организовали специальные отделы, задачей которых стало сокращение времени на включение новых технологических достижений в разработки компании. Во врезке “Реинжиниринг бизнес-процессов” рассматривается опыт нескольких компаний в перестройке стратегически значимых функций¹⁹⁷.