Полномочия и уровень самостоятельности каждого отдела и работника

Компании должны определить объем полномочий менеджера каждой организационной единицы (особенно руководителей филиалов, линейно-функциональных отделов и бизнес-процессов) и диапазон вопросов, по которым сотрудники могут принимать самостоятельные решения при выполнении своих должностных обязанностей. В организационных структурах с высоким уровнем централизации стратегические и оперативные решения принимаются исключительно высшим руководством, оно же держит под жестким контролем руководителей подразделений и отделов; полномочия оперативного и линейного менеджмента, а также работников сравнительно узки. При административно-командной системе управления в централизованных организациях исполнители не имеют ни времени, ни желания, ни квалификации для того, чтобы контролировать выполнение работ, тем более принимать компетентные решения по ее выполнению; следовательно, необходима концентрация полномочий в руках топ-менеджмента, постоянный надзор и жесткий контроль. Один из самых серьезных недостатков иерархической структуры в том, что чрезвычайно много времени требуется на рассмотрение и одобрение инициатив, поскольку в нем участвуют все уровни управленческой бюрократии. При централизованном процессе принятия решений требуется участие всех топ-менеджеров, независимо от того, какого уровня знаний достаточно для принятия данного решения. Если решение должно быть принято на низовом уровне управления или если для его принятия требуются технические или интуитивные знания, то передать все нюансы и факты исполнителям высшего уровня очень сложно и требует времени, поскольку знания не поддаются механическому копированию. Неудивительно, что сегодня даже в жестких иерархических структурах приходят к выводу о целесообразности делегирования полномочий принятия решений работникам, которые находятся непосредственно в месте действия и лучше осведомлены о ситуации (правда, прежде нужно научить их принимать правильные решения).

Организационная структура, в которой вся полнота власти сосредоточена в руках менеджеров высшего уровня, управляющих всеми процессами путем личного принятия или одобрения решений, редко бывает эффективной.

В организациях с высоким уровнем децентрализации менеджеры (и просто работники) получают полномочия действовать по своему усмотрению в рамках своей ответственности. Менеджеры заводов самостоятельно принимают решения о закупке нового оборудования и ведут переговоры с поставщиками деталей и комплектующих; рабочие бригады самостоятельно организуют и совершенствуют вверенные им процессы; работникам, напрямую контактирующим с клиентами, позволено делать все, чтобы клиент остался доволен. Например, в компании Starbucks работники сами решают, что сделать для удовлетворения потребностей клиентов: в компании очень популярна история о том, как однажды в магазине сломался кассовый аппарат, и кассир предложил стоящим в очереди покупателям выпить кофе за счет заведения¹⁹⁸. В диверсифицированных компаниях с высоким уровнем децентрализации главы подразделений получают широкие полномочия в вопросах управления с относительно малым вмешательством со стороны главного руководства; более того, они в свою очередь делегируют значительные полномочия руководителям функциональных отделов и бизнес-процессов.

Делегирование полномочий оперативному и линейному менеджменту и работникам позволяет перейти к горизонтальной организационной структуре с минимальным количеством уровней менеджеров среднего звена. Если в централизованных организациях с вертикальной структурой менеджеры и работники должны ждать решения своих вопросов от вышестоящего менеджера, то в децентрализованной горизонтальной структуре они принимают решения и разрабатывают планы действий самостоятельно — принятие решений и ответственность за их последствия становятся частью их работы. Передача полномочий принятия решений на места сокращает время реакции компании на новые события, симулирует появление новых идей, творческое мышление, новаторство и заинтересованность менеджеров и работников в эффективности работы.

Широкое делегирование полномочий — не самоцель децентрализации; суть в том, чтобы возложить ответственность за принятие решений на тех работников, которые в силу своей осведомленности о ситуации способны принять наиболее адекватное решение.

В последнее время наметилась тенденция перехода от авторитарных, многоуровневых иерархических структур к более плоским децентрализованным структурам с широким делегированием полномочий на места. Этот процесс отвечает на три важных требования времени.

1. Традиционные иерархические структуры, организованные по принципу производственной специализации, со вступлением мировой экономики в эпоху Internet должны радикально измениться, чтобы реализовать потенциал электронных технологий и новые возможности на внешних рынках. Компании во всем мире перестраивают свои организационные структуры и бизнес-процессы, чтобы использовать преимущества Internet-технологий, которые обеспечивают рост производительности и снижение издержек, позволяют быстро и адекватно реагировать на новые события и тенденции, быстро создавать и передавать информацию.

2. Полномочия принятия решений должны делегироваться на низовые уровни организации — это залог адекватных, компетентных и обоснованных решений. На практике это означает наделение значительными полномочиями тех работников (менеджеров и не только), которые находятся ближе всего к месту действия, владеют информацией и обучены учитывать все факторы. С точки зрения пяти задач стратегического менеджмента децентрализация означает, что менеджеры подразделений должны не только руководить планированием стратегии своих подразделений, но и принимать решения по эффективной реализации стратегий. Децентрализация, таким образом, заставляет по-новому взглянуть на трудовые ресурсы компаний: при отказе от иерархических структур возрастает спрос на решительных и опытных менеджеров для руководства каждой организационной единицей, способных взять на себя ответственность за разработку и реализацию ее стратегии. Менеджеры, которые не в состоянии обеспечить надлежащие результаты, должны отсеиваться.

3. Рядовые сотрудники должны иметь полномочия действовать по своему усмотрению в рамках своих должностных инструкций. Наделение работников полномочиями принятия решений и возложение на них ответственности за результат позволяют компании использовать свой интеллектуальный капитал с эффективностью, недостижимой в административно-командной системе управления. Расширение полномочий работника ускоряет реакцию организации на изменение внешних условий и стимулирует появление новых идей, творческое мышление, новаторство, расширяет участие менеджеров и работников в работе компании. Делегирование полномочий позволяет расширить должностные обязанности и передать функции контроля непосредственно работникам. Более того, учитывая развитие электронных технологий, можно без особых затрат обеспечить сотрудникам всех организационных уровней прямой доступ к данным, коллегам, менеджерам, поставщикам и клиентам. Любой сотрудник быстро получает (через Internet или локальную сеть компании) нужную информацию, консультации руководства или коллег и принимает квалифицированные и ответственные решения. Обычно в организациях, где работники обладают всей полнотой информации, сами выбирают стиль и методы работы и отвечают за свои решения, наблюдается здоровая трудовая атмосфера и высокая производительность.

Эти три требования все чаще находят отклик в корпоративном мире, где ценным активом организации становится интеллектуальный капитал, образуемый знаниями и способностями ее работников. Компании понимают, что авторитарные иерархические организации стали препятствием на пути создания и реализации стратегий, адекватных возможностям современных электронных технологий и скорости Internet. Поэтому компании расширяют полномочия менеджеров низового звена и рядовых сотрудников, предлагая им самостоятельно решать, какие действия необходимы для эффективной реализации новых стратегических инициатив. Однако делегирование полномочий при всех своих достоинствах требует адекватных механизмов контроля, чтобы бизнес не подвергался риску¹⁹⁹.

Децентрализация — логичное следствие перехода к Internet-экономике и усиления роли интеллектуального капитала.

Децентрализация принятия стратегических решений порождает проблемы в корпорациях с подразделениями в родственных отраслях. Межфирменное стратегическое соответствие лучше всего реализуется в условиях либо централизованного принятия решений на корпоративном уровне, либо тесного сотрудничества и совместной выработки решений²⁰⁰. Например, если в подразделениях со сходными процессами и технологиями производства функционируют независимые отделы НИОКР, каждый со своими приоритетами, проектами и стратегическими программами, только вышестоящие органы могут предотвратить дублирование работ, достичь экономии на масштабе или расширить область научных исследований. Кроме того, централизованный контроль над смежными видами деятельности самостоятельных подразделений имеет смысл, когда можно совместно использовать торговый персонал, каналы распространения, единую систему обслуживания, общие системы электронной коммерции и пр. По понятным причинам самостоятельность функциональных менеджеров следует ограничивать, если стратегически значимые процессы разнесены по разным отделам и требуют тесной координации для достижения максимальной эффективности.

В диверсифицированных компаниях необходимо сохранить централизацию на корпоративном уровне для укрепления сотрудничества разных подразделений и координации смежных звеньев цепочки ценности.