Amp; «Работа лидера — помогатьлжвдям, а не обвинять их. Это означает: знать, когда людям нужна конкретная помощь, и оказывать ее».

• "^пользует цифры для того, чтобы с их помощью понять мотивы своих и себя самого. Понимает вариаццал... Использует статистические вы-

Lk

8*________________________________________ Альтернативный менеджма^_рг

числения, чтобы узнать, кто из работников находится за пределами мы и требует специальной помощи.

Один из наиболее содержательных тезисов о лидерстве. Фактически 11 здесь заложены критерии вмешательства, основания для возможных пре--| тензий к деятельности человека. Первое — то, что выше среднего, не всегдаа! требует похвалы, а то, что ниже — порицания. Всегда существует вариа--бельность, то есть разброс результатов, внутренне присущий самому про- -цессу, где действует человек. Границы этой вариабельности и есть критерии того, стоит или не стоит обращать особое внимание на деятельность челое-века и вмешиваться в происходящее.

Тот, чьи результаты выходят за пределы полосы в негативную зому; ии есть объект для оказания помощи.

Тот, кто выходит за пределы полосы в позитивную зону, возможно,>о66-ладает знаниями и умениями, которым следует научиться другим.

У Деминга есть известная игра на эту тему, которая называется игрой вв «красные и белые бусы». Если набросать в некую емкость красных и беныхх бус, и потом их брать оттуда, то каждый раз соотношение бус разных цве­тов будет отличаться от прежнего результата. Так и здесь, вариабельность^, конечно, весьма существенно влияет на распределение результатов работш людей, но когда статистика свидетельствует о неких устойчивых тенденции-ях, стоит попытаться выяснить причины этих тенденций.

Второе — та тональность, в которой следует говорить с человеком, чьип результаты деятельности оказались в негативной зоне. Создание атмос-е феры безопасности для людей фирмы, так как предполагается, что такие t результаты — не вина человека, а следствие прежней его истории: нет нес обходимых знаний, навыков, умений, либо причина в неотлаженности со* ответствующего процесса (дефекты в системе).

Если такой результат вызван отсутствием у человека требуемых ддяя соответствующей работы качеств, то надо исходить из того, что в фирме с всегда есть работа, которую этот человек сможет выполнять.

Как производить измерения деятельности сотрудников фирмы? Воп­рос чрезвычайно острый, так как сомнения в объективности и достоверг ности применяемой системы измерений будут служить очень серьезны*¹ препятствием на пути принятия человеком соответствующих результат⁰⁸'' их осознания и разработки личной программы улучшений.

Сначала требуется определить «ожидаемое качество» и его конкретные nflfl-раметры. Именно по ним и должно строиться измерение. При этом подоп^⁴" ные, безусловно, должны знать, что будут измеряться.именно такие параметр**¹

2 пгновы философии управления Деминга______________________ $5

Следует измерять результат деятельности в течение достаточно продол­жительного периода времени по соответствующим квантам. Например, если речь идет о квартальных показателях, то следует иметь измерения трех-че­тырех, а еще лучше — большего числа кварталов. При малом числе квантов измерения можно получить большие флуктуации и попасть в ситуацию с красными и белыми бусами. Затем полученные результаты сопоставляются с результатами коллег сотрудника, занимающихся тем же делом.

Обсуждение результатов измерений можно проводить только тет-а-тет, чтобы избежать негативных публичных оценок, которые подчас сле­дуют просто из сопоставления разных результатов, даже если наставник совсем не имел этого в виду. К тому же сами подопечные могут воспринять такое публичное сопоставление именно как негативную оценку себя и сво­ей работы.

Очень важно сделать все для того, чтобы у подопечного не возникло ощущение, что наставник «придирается». Результаты статистических на­блюдений и анализа, «особые точки» на контрольной карте Шухарта и со­здают те самые предпосылки для максимальной объективности суждений. Подопечный, конечно же, должен знать и понимать сам метод измерений, иначе преодолеть мнение о субъективности оценок не удастся. Чтобы люди понимали, как получаются и что означают те или иные статистические дан­ные, всех сотрудников фирмььнеобходимо обучать методадьстатистическо-го контроля и анализа.

Еще раз подчеркнем, чтатаким способом выявляется,! что человек «не

может». Но есть факты, очевидно относящиеся к поведенческой модели-----

нарушения дисциплины, брак из-за халатности. Тогда статистика выявит?, что человек «не хочет».

Желательно, чтобы измерения проводились самим наставником. Еслш данные собираются с помощью других сотрудников, то это не следует г Делать достоянием гласности, так как у подопечного может возникнутьъ обида, которая навсегда закроет дорогу к искренности отношений. Лучшее ^всего, когда создана объективная система измерений и обработки данных* Тут, правда, важно удержаться от другой крайности, когда внедрение та-i-^к°й системы будет воспринято людьми как создание тотальной слежки ии ^к°нтроля.

Само осознание метода служит, как правило, хорошей профилактикой i скоропалительных решений. Не обязательно даже всегда доходить до кон- -^кретных цифр, так как в ряде случаев! достаточно просто ощущения, что> ^Человек находится в.системе^.

Альтернативный менеджмент

6. Работает, чтобы улучшить систему, в которой трудится он и его люди.
Об этом выше много говорилось. Здесь же хотелось бы добавить лишь еле*
дующее. Это должно быть усвоено первым лицом, каждым наставником на
подсознательном уровне. Если произносятся правильные слова, но настав­
ник по-прежнему ищет виновных, то подопечные это сразу почувствуют и
замкнутся. Любые проблемы — это всего лишь симптомы, причины скры­
ты в системе. Мудрость лидера заключается именно в понимании этого.

Системное мышление должно стать мировоззрением лидера. Поиск причин всегда «вытаскивает людей из их отсеков», начинает требовать командных методов работы. Консилиум — это всегда выход за границы своего отсека. Очень важна сама готовность участвовать в консилиуме, со­зываемом коллегой. Это и дань уважения, и проявление понимания того, что проблема касается не одного человека или одного подразделения, а лю­бая проблема — это проблема компании в целом. Важно, чтобы наставник прививал именно такой взгляд своим подопечным.

Если проблема не решается, а причины ее возникновения не устраняя-ккгся, то проблемы накапливаются и в конце концов взрывают систему.

7. Создает атмосферу доверия. Понимает, чтохоэдание атмосферы доверия
требует от него идти на риск.

Доверие, прежде всего, сотрудника к наставнику. Без доверия не возникает и изменение поведения человека. Если нет доверия, то люди выстраивают! эшелоны обороны, они замыкаются в своем «отсеке», а если происходил какие-то изменения, то они носят косметический характер. Если бы была возможность измерять уровень доверия сотрудника к наставнику, то это был бы лучший показатель того, как идет продвижение самого наставника, как трансформируется фирма.

Питер Сенге, Apr Клейнер, Шарлотта Роберте, Ричард Росс, Джордж Рот, Брайан Смит «Танец перемен: новые проблемы самообучающихся организаций»: