Бизнес невозможен без доверия. Контролировать всех и каждого — слишком дорогое удовольствие».

Доверие к сильному, доверие к тому, кто в иерархии находится принципиально отличается от доверия наставника к сотруднику, но в' время развитие доверия к наставнику напрямую зависит от доверия i наставника к подопечному. «Сжать зубы и посмотреть, как он сделае? & ^п

J

- fir-новы философии управления Деминга________________________ з?

пученное, но не стремиться делать самому». Иначе всегда придется делать _эту работу самому наставнику. Не делать самому даже тогда, когда проще сделать самому. Если наставник делает сам, то, значит, не доверяет, следова­тельно, и у человека не будет доверия к наставнику.

Еще раз подчеркнем, что лейтмотив лидерства — помощь. Необходи­мо доверять человеку все делать самому, это новый масштаб ответствен­ности для него. Из исполнителя он становится человеком, имеющим право и способным принимать решения самостоятельно. Это повышает его соци­альный статус, его самооценку.

Наставник, конечно, рискует, возможно, что-то будет сделано не так, как он сам хотел бы, как он ожидал. Особенно, если речь идет о каком-то ответственном деле. Это мощный тормоз, который мешает идти в нужном направлении. Но все равно надо рисковать.

Как создавать атмосферу доверия? Доверять людям дела с повышающейся ответственностью, расширять их полномочия. Идти на риск следует, конечно, постепенно, относительно небольшими шагами. Волны доверия — это искус­ство возможного. Следует двигаться на пределе возможного именно сейчас.

«Скачки» могут быть губительны для самого человека, который может несправиться с «высоким» доверием и психологически сломаться.

Вторая предпосылка — помощь наставника в таком продвижении. Нельзя ограничивать риск только внутренними рамками компании, в не­которых случаях надо идти на риск и в отношениях с клиентами и даже с акционерами, доверяя соответствующие участки или виды работы целиком своим сотрудникам.

При этом ни в коем случае не перекладывать ответственность за дефекты в том, что сделал сотрудник, лично на него—это ответственность всей компа­нии. Недопустимо даже с целью исправить положение вещей дезавуировать ^его действия, что в такой ситуации проще всего. Это—ошибки, недочеты всей компании, и мы все будем их исправлять. При этом важно, чтобы человек сам осознал свою ошибку и ее причину и выработал программу исправления.

Даже если параллельно, для подстраховки, наставник сам подготовил Р^еШение, то говорить о нем целесообразно лишь в том случае, когда чело-^ек явно зашел в тупик и это сознает. Тогда решение может быть предложе-⁰ Как некая идея, в виде именно помощи по выходу из тупика.

Джим Коллинз «От хорошего к великому»: