Бизнес невозможен без доверия. Контролировать всех и каждого — слишком дорогое удовольствие».
Доверие к сильному, доверие к тому, кто в иерархии находится принципиально отличается от доверия наставника к сотруднику, но в' время развитие доверия к наставнику напрямую зависит от доверия i наставника к подопечному. «Сжать зубы и посмотреть, как он сделае? & п J - fir-новы философии управления Деминга________________________ з? пученное, но не стремиться делать самому». Иначе всегда придется делать эту работу самому наставнику. Не делать самому даже тогда, когда проще сделать самому. Если наставник делает сам, то, значит, не доверяет, следовательно, и у человека не будет доверия к наставнику. Еще раз подчеркнем, что лейтмотив лидерства — помощь. Необходимо доверять человеку все делать самому, это новый масштаб ответственности для него. Из исполнителя он становится человеком, имеющим право и способным принимать решения самостоятельно. Это повышает его социальный статус, его самооценку. Наставник, конечно, рискует, возможно, что-то будет сделано не так, как он сам хотел бы, как он ожидал. Особенно, если речь идет о каком-то ответственном деле. Это мощный тормоз, который мешает идти в нужном направлении. Но все равно надо рисковать. Как создавать атмосферу доверия? Доверять людям дела с повышающейся ответственностью, расширять их полномочия. Идти на риск следует, конечно, постепенно, относительно небольшими шагами. Волны доверия — это искусство возможного. Следует двигаться на пределе возможного именно сейчас. «Скачки» могут быть губительны для самого человека, который может несправиться с «высоким» доверием и психологически сломаться. Вторая предпосылка — помощь наставника в таком продвижении. Нельзя ограничивать риск только внутренними рамками компании, в некоторых случаях надо идти на риск и в отношениях с клиентами и даже с акционерами, доверяя соответствующие участки или виды работы целиком своим сотрудникам. При этом ни в коем случае не перекладывать ответственность за дефекты в том, что сделал сотрудник, лично на него—это ответственность всей компании. Недопустимо даже с целью исправить положение вещей дезавуировать его действия, что в такой ситуации проще всего. Это—ошибки, недочеты всей компании, и мы все будем их исправлять. При этом важно, чтобы человек сам осознал свою ошибку и ее причину и выработал программу исправления. Даже если параллельно, для подстраховки, наставник сам подготовил РеШение, то говорить о нем целесообразно лишь в том случае, когда чело-ек явно зашел в тупик и это сознает. Тогда решение может быть предложе-0 Как некая идея, в виде именно помощи по выходу из тупика.
Джим Коллинз «От хорошего к великому»:
|
