WOW-проекты — это... не трюк для привлечения внимания.

WOW-проекты — это... необходимость. (Новая необходимость.)»-

УМ

д_Щаги трансформации_________________________________________ 153

Мы считаем, что, не добившись порядка в текущих операциях, браться за инновации — дело преждевременное, поскольку людям постоянно при­дется отвлекаться на решение текущих проблем и «пожаров», у них все вре­мя будет уходить на выполнение повседневных функций, ведь, как хорошо известно, работа занимает все часы, отведенные для нее. Поэтому очередь до проектной системы доходит через некоторый период, когда уже начи­нают проявляться позитивные результаты совершенствования процессов, начинает изменяться менталитет сотрудников.

Когда, как мы считали, подошло время создания проектной системы, то столкнулись с проблемой выбора самой концепции при организации этой деятельности. В принципе, возможны разные варианты проектной системы:

• путь первый — создание отдела исследований и разработок,

• путь второй — создание проектной среды.

Мы пошли по второму пути. Главным образом, потому что уже имелся негативный опыт создания специального исследовательского отдела еще в АСКО-Холдинге, где он достаточно быстро превратился в производителя продуктов, которые никому не были нужны или обладали такими свойс­твами, что их невозможно было продать. В общем-то, и понятно, что люди, оторванные от постоянного общения с клиентами, от конкретной техноло­гии дела, рискуют творить то, что не будет находить спроса. С этой точки зрения, безусловно, сотрудники, находящиеся внутри бизнес-процессов, лучше знают, что и как нужно делать, чтобы продукт пошел на рынке, был приемлемым либо даже удобным в технологии.

Йонас Риддерстрале, Кьелл А. Нордстрем «Караоке-капита­лизм»: «Чтобы овладеть мастерством инноваций, компаниям необходимо перенести акцент с безошибочной работы на рабо­ту по совершению все новых ошибок».

Но на втором пути есть свои трудности. Фактически нужно создать сис­тему, при которой люди, обслуживающие ежедневно десятки договоров фа­культативного перестрахования, по нескольку договоров облигаторного пе­рестрахования, рассматривающие десятки претензий о страховых выплатах ^и т. д., должны выделить время и найти силы еще и для творческого поиска ^по проектированию новых продуктов. Здесь сразу же возникает треугольник Конфликта отношений: руководитель проекта, участник проекта, руководи-

154_______________________________________ Альтернативный менеджм_днг

тель участника проекта. Все трое должны хотеть, чтобы данный человек учас­твовал в работе над проектом, — только тогда есть шанс на успех.

Мы в течение последних двух лет испробовали несколько вариантов ре­шения этой проблемы. Пытаемся решить ее с помощью бюджетной системы.

Начинали с системы согласования вопросов между руководителем про­екта и руководителем функционального подразделения о возможности при­влечения сотрудника для работы в рамках проекта, конечно, на доброволь­ных началах. Далее рассчитывали, какая часть оплаты труда этого сотрудника как бы передается в бюджет проекта. Например, предполагалось, что человек будет работать над проектом в течение 2-х часов ежедневно, с финансовой точки зрения это означало, что из функционального подразделения изыма­ется ресурс в размере 25% оплаты труда этого сотрудника. Из бюджета про­екта данная сумма возвращалась в бюджет подразделения, и его сотрудники сами решали, кто будет заменять своего коллегу в то время, когда он работает над проектом. В исключительных случаях это могли быть даже люди со сто­роны, т. е. из других подразделений или вообще не работающие в компании. Людям, работающим в рамках проектов, устанавливалось за счет бюджета проекта дополнительное вознаграждение до 20% от их заработной платы.

К сожалению, эта система не дала ожидаемого эффекта. Мотивация в размере 20% от заработной платы не способствовала энтузиазму людей и проявлению их творческого начала.

Вторая попытка была реакцией на неудачу первой системы. Мы приня­ли решение осуществлять оплату работы в проектах на подрядных условиях, то есть руководитель проекта, считающий нужным привлечь конкретного сотрудника для работы в проекте, договаривался с ним об устраивающей его сумме вознаграждения за конкретный результат в соответствующий пе­риод времени. Естественно, бюджет каждого проекта был ограниченным, и поэтому руководителю проекта нужно было «нанять» нужных специа­листов в пределах этого бюджета. Самому руководителю проекта решени­ем правления устанавливалось вознаграждение в абсолютной величине за каждый этап и за результат.

Дело пошло значительно активнее, однако вскоре мы увидели, что со­трудники все больше работ стараются перевести в рамки проектов. Они стали отдавать безусловный приоритет работе в рамках проектов, при этом обычная их работа как бы отходила на второй план, хотя работа над проек­тами шла не только в свободное от работы время.

Стало ясно, что такая практика способна разрушить всю систему р^а~ боты компании. Поэтому мы вынуждены были искать новые подходы ^к

4 Шаги трансформации__________________________________________ 155

решению указанной проблемы. Сейчас действует следующая система — на каждый проект утверждается бюджет, который защищается на правлении руководителем проекта. За счет этого бюджета осуществляется дополни­тельное финансирование расходов, но не связанных с оплатой труда. Воз­награждение участникам рабочей группы проекта может производиться по специальному решению правления компании, когда достигнут очень важ­ный для фирмы результат. Активная работа в проектах также учитывается при определении размера бонуса соответствующего сотрудника.

Однако и сейчас говорить о том, что все проблемы, наконец, решены, мы не можем. К сожалению, проекты, связанные с разработкой новых пе­рестраховочных продуктов идут медленнее, чем ожидается, хотя деньги на них были выделены и регламент создан. Сегодня важно понять, чего не хва­тает системе? Думается, причина все-таки не только в том, что недостаточна мотивация — чтобы создать что-то новое, нужен полет фантазии, нужно творческое озарение, то есть человек должен обладать особыми качества­ми, которые, понятно, есть далеко не у всех. Другое дело, сделать описа­ние, оформление нового продукта, построить технологию его применения, проанализировать его качества может уже любой специалист, причем даже в рабочее время, но вот задачу «родить идею» под силу решить только твор­ческой личности. Вот почему, в частности, в свое время и начали создавать конструкторские бюро, куда отбирались люди с творческой жилкой. Таким образом, нам, скорее всего, придется попытаться каким-то образом объеди­нить оба возможных пути создания проектной системы.

Десятый шаг. Последней из систем в рамках трансформации, которую мы начали реализовывать на момент подготовки этой книги, стала систе­ма предложений. Надо сказать, что это уже вторая попытка. Первая была предпринята года два назад. Она была достаточно простой, правда, пред­полагала в основном мотивацию новых идей. За каждую идею компания установила вознаграждение в размере 500 рублей. Был создан электронный журнал идей, куда авторы вносили свои предложения. В течение недели их Рассматривало правление и принимало одно из следующих решений — признать предложение как идею или не признавать из-за отсутствия но­визны, практической полезности и т. д. Эта система активно действовала в течение примерно 10 месяцев. Всего было внесено около 800 предложений, эбсолютному большинству из них (свыше 700) был присвоен статус идей, ^и выплачено соответствующее вознаграждение. Но постепенно активность стала затухать. В основном это связывалось с тем, что большинство

156_______________________________________ Альтернативный менедж^_е1

идей так и не были реализованы. То есть мало вызвать энтузиазм не стадии генерации идей, надо заранее продумать систему их реализации. В опре деленной мере снижению энтузиазма способствовало и то обстоятельство что идеи вносились далеко не всеми, а группой из 20 человек. Остальные стали подтрунивать над ними, вот, мол, нашли способ подрабатывать. На­конец, нельзя не сказать и о том, что вообще-то количество идей на отрезке времени не может быть бесконечным. На самом деле, видимо, сработали и эти три причины, и причины, о которых мы просто не знаем.

Масааки Имаи «Кайдзен: ключ к успеху японских компаний»: «Система предложений открывает прекрасные перспективы как для обмена информацией с начальством и товарищами по рабо­те в цехе, так и для саморазвития сотрудника».

Нынешняя Система строится иначе. За основу мы взяли опыт японских предприятий, на некоторых из них каждый работник вносит десятки, а то и сотни предложений в год. Они не обязательно должны быть на уровне идей, это может быть предложение о микросовершенствовании какого-то действия на рабочем месте, операции в подразделении, экономии ресурсов и т. д. Кто-то может сказать, что это очень напоминает движение рациона­лизаторов на советских предприятиях. Наверное, что-то похожее есть, глав­ное, чтобы эта система не превратилась в формализованный способ допол­нительного заработка, как нередко было там. Мы сформировали рабочую группу по созданию этой системы, которая раз в неделю предоставляла но­вый «прототип» системы. Сейчас она выглядит следующим образом.

Система предложений охватывает широкий круг предложений, касаю­щихся:

• улучшений, в том числе мелких, в своей работе;

• улучшений, в том числе мелких, в работе своего подразделения;

• улучшений, в том числе мелких, во взаимодействии подразделений;

• улучшений, в том числе мелких, в работе других сотрудников;

• улучшений, в том числе мелких, в звене бизнес-процесса;

• улучшений, в том числе мелких, в бизнес-процессе в целом;

• экономии энергии и иных ресурсов;

• улучшения условий труда;

• улучшения среды;

• совершенствования оборудования и инструментов, программных
средств, средств связи;

^ Шаги трансформации_________________________________________ 157

• совершенствования организации работы в фирме;
•. организации работы с поставщиками;

• повышения качества услуг;

• идей по созданию новых страховых и перестраховочных продуктов;

• идей по совершенствованию среды;

• совершенствования систем привлечения бизнеса;

• идей и предложений по устранению звеньев процессов, не создаю­
щих ценности для клиента и не являющихся, безусловно, необходи­
мыми для фирмы (к таким необходимым для фирмы, но не создаю­
щим ценности для клиентов звеньям относятся, например, операции
по ведению внутреннего учета данных, архивирование и т. д.).

Предложения делятся на 5 категорий: «А» — особо важные, «Б» — важ­ные, «В» — средней степени важности, «Г» — текущие, «Д» — перспектив­ные и «И» — проблемные.

Полномочия по принятию и реализации предложений по категории «Д» и «И» имеет экспертный комитет или правление, по категории «Г» — руководитель подразделения или лидер бизнес-процесса, по категории «В» — член правления или экспертный комитет, по категории «Б» — прав­ление, по категории «А» — председатель правления.

Если руководитель соответствующего уровня считает, что предложе­ние достойно более высокой категории, он передает документ выше. Более высокая инстанция может подтвердить более высокую категорию или от­клонить такое предложение.

Каждое предложение оценивается, исходя из следующих критериев:

1) творческий подход или оригинальность;

2) практическая применимость;

3) экономический эффект (непосредственное влияние на сокращение
звеньев бизнес-процесса, не создающих ценности для клиента, вре­
мени на операцию, экономию ресурсов и т. д.);

4) косвенный эффект (способствует уменьшению рутинной работы,
повышению качества, повышению уровня безопасности и т. д.);

5) работа по реализации предложения.

Для каждой категории предложений установлен свой размер возна­граждения, а всего человек, внесший предложение, может получить возна­граждение в размере до 300 рублей по низшей категории и более 10 тысяч Рублей — по высшей.

Альтернативный менеджмд^

Каждое предложение должно быть рассмотрено менеджером, лидер_0м бизнес-процесса или правлением в течение недели.

Идея или проблема может быть взята любым сотрудником на реализа­цию. Решение о выделении ресурсов и вознаграждении принимается прав­лением в индивидуальном порядке.

Не принятые предложения учитываются для последующей мотивации их авторов за активность.

Одиннадцатый шаг — первые шаги к реальному воплощению идеи «пожиз­ненного найма». Если вначале это была, пусть и весьма ответственная, но декла­рация, то этот шаг являлся практической реализацией данной декларации и был вызван стремлением помочь человеку, который в силу тех или иных причин не вписывался в деятельность компании, изменить поведение, предоставить ему возможность найти себя в фирме. Первое, что в этом плане было предпринято, это оказание помощи в выработке личной программы коррекции поведения. Основной метод такой помощи — коучинг. Не указания, что надо изменить, а вопросы к человеку, которые помогают ему понять суть проблемы. Далее — очень важно дать ему возможность увидеть свои результаты глазами потреби­телей. Мы, например, проводили опросы сотрудников, которые пользовались услугами людей, поведение которых вызывало недовольство коллег. У людей просто открывались глаза, потому что их самооценка оказывалась настолько за­вышенной и искаженной, что увидеть реальное положение дел было нельзя.

Нам пришлось разрабатывать различные механизмы дальнейшей кор­рекции поведения людей. Если предпринятые меры (помощь наставника, мнение потребителей) не давали эффекта, то мы предлагали человеку из­менение условий его работы — ему гарантировалась только часть прежнего заработка, а остальную он мог получить лишь при условии, что его колле­ги-потребители не будут высказывать нареканий к качеству и оперативнос­ти его работы. Был случай, когда мы временно понизили человека в долж­ности, сохранив ему при этом прежний заработок. И тот, и другой механиз­мы дали положительные результаты. К сожалению, не стопроцентные, но наблюдалось заметное улучшение поведения и качества работы.

Если и это не помогает, то тогда договорились о том, что предостав­
ляем человеку последний шанс, если он берет поручительство у коллег, то
остается в фирме, если ни один человек в компании не готов выступить е^г°
поручителем, то это означает, что коллектив ему не доверяет. Думается, чт
после такой оценки своего поведения, человек сам примет решение об у*
де. Пока у нас до этого не доходило.._t,

а Шаги трансформации_______________________________________ 159

Двенадцатый шаг — учреждение лидерства как новой миссии менеджмен­та. Перед менеджерами ставится задача не просто осуществлять руководство порученным участком деятельности, а вовлекать подопечных в активную деятельность по совершенствованию бизнес-процессов, побуждать их стано­виться руководителями в проектах. Наставники должны овладеть умением видеть проблемы подопечных и оперативно оказывать помощь в их преодо­лении. На менеджеров возлагается обязанность по оказанию помощи подо­печным в выработке программ личного совершенствования. Каждый менед­жер должен освоить метод коучинга.

На них, как на лидеров, возлагается также обязанность по совершенс­твованию систем в области курируемых направлений, достижение роста эффективности. Ставится задача переноса центра тяжести от прямого учас­тия в операциях к руководству в проектах и работе с подопечными и лиде­рами курируемых направлений.

Частью этого этапа стала работа по личному совершенствованию самих менеджеров. Мы уже рассказывали, как трудно воспринимались людьми результаты анкетирования, когда сотрудники фирмы фактичес­ки выразили свое отношение к различным аспектам деятельности менед­жеров и к их качествам как лидеров. Но в дальнейшем каждый менеджер разработал личную программу совершенствования. Эти программы вклю­чают в себя исключительно конкретные позиции, над которыми человеку нужно работать. Поскольку составление подобных программ вызывало определенные трудности, то президенту компании пришлось лично встре­чаться по этому вопросу с каждым менеджером и помогать в составлении соответствующего плана.

Тринадцатый шаг—создание новой, качественно отличающейся от сущес­твовавшей, системы мотивации. Речь идет о переходе на систему бонусов. Когда пришла такая идея? После того как в одной из книг по японской сис­теме управления прочитали, что на японских предприятиях зачастую бонус составляет до 100% годового заработка человека, но выплачивается лишь при условии активного участия человека в развитии бизнеса.

Подсчитали наши финансовые возможности — пока на такие величи­ны бонуса не выходим, так как у нас очень высокие обязательства перед Участниками, но поставили перед собой цель выйти на вознаграждение в Размере годового заработка уже по итогам 2006 года. За 2004 год выплатили бонус на уровне трети годового заработка. На 2005 год — до 60 %. Об этом

о заявлено всем сотрудникам компании на очередном семинаре, прове-

Альтернативный менеджмент

денном за городом. Потом каждый топ-менеджер провел беседы с каждым своим подопечным и рассказал об ожиданиях фирмы, касающихся пове­дения, участия в развитии компании, совершенствования ее деятельности. Вначале столкнулись с недоверием — никто не предполагал, что по итогам года может получить еще треть годового заработка. Пришлось возвращать­ся к этой теме еще и еще раз. Для того чтобы люди более четко осознали, какие критерии будут приниматься во внимание при определении размера бонуса, разработали даже специальную шкалу таких критериев: