Студопедия Главная Случайная страница Обратная связь

Разделы: Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Фидельман Г.Н.




У каждого, конечно, свой метод осознания и принятия новых идей. Я же прос­то стал вспоминать и анализировать с позиций этих новых идей те ситуа­ции, когда я раньше все списывал на вину конкретных людей.

Прежде всего, вспоминались эпизоды работы в АСКО. Был такой слу­чай руководитель подразделения совершенно неожиданно дляменя, аятог-да был генеральным директором компании, заявил о том, что уходит. Не­ожиданно потому, что не предупреждал заранее, хотя мы с ним раньше, до АСКО, вместе работали, причем в очень дискомфортных условиях. Я ушел оттуда первым и, когда занялся страхованием, то пригласил этого челове­ка на работу, назначил руководителем отдела. И вот он через 2 года, освоив у нас супердефицитную тогда профессию, уходит. Если сказать, что были очень неприятные эмоции и мысли, то, значит, не сказать ничего. Преда­тельство, черная неблагодарность это, пожалуй, самые выдержанные из эпитетов, которые я мысленно произносил.

Сейчас уже не помню всех деталей, но он пришел ко мне перед самым ухо­дом с предложением возглавить ту компанию, которую втайне от меня создаЛ' Конечно, я отказался. Старался сделать это вежливо холодно, но, боюсь, то, что я тогда чувствовал по отношению к нему, что думал о нем и таких, W1' он, достаточно красноречиво отражалось на моем лице, в моем тоне и во все^ поведении. Безусловно, он не мог не видеть все это. В общем, не просто ушеЛ'" произошел полный разрыв отношений. Общение прекратилось, хотя работая в одной сфере и периодически сталкивались на всякого рода мероприятиях.

Вскоре ушел к этому человеку и другой сотрудник, причем после дорого*-таящей загранкомандировки. Это еще более усилило негативную оценку & кого рода поступков.


/I Шаги трансформации_________________________________________ 129

У меня тогда даже тени сомнений не возникало, что это они винова-ftbi, что поступили не очень порядочно по отношению к нашей компании. У1ы даже после этого ввели в контракты с сотрудниками различные условия, затрудняющие уход из компании. Стали более придирчиво «проверять» лю­дей, работающих в компании, перед тем как инвестировать в них средства, начали ограничивать эти инвестиции всякого рода условиями. В частности, всегда требовали возврата денег, истраченных на командировку или обучение человека, если он уходил из компании через относительно непродолжитель­ный период времени. То есть начала ухудшаться вся система развития людей, что дополнительно стало стеснять возможности их профессионального рос­та, занятий более интересным делом.

Когда я взглянул на эти уходы с позиций концепции «98/2», то воспринял и оценил ситуацию совершенно иначе. Я понял, что здесь не было вины этих людей. Человек всегда, естественно, ищет, где ему обеспечено лучшее будущее, где ему более интересно работать, где работа содержательнее и ответс­твеннее, где, наконец, он будет зарабатывать больше, чем на прежнем месте работы. И его уход это проблема компании, которая не сумела создать для сотрудника привлекательный образ будущего. И не важно, будет ли это должностная карьера или развитие вместе с развитием компании, когда и прежняя должность будет соответствовать его амбициям, притязаниям, потенциалу.

Осознав эти истины, я понял, что не эти люди были виноваты в перехо­де на другую работу, а я как первое лицо, потому что не увидел и не пытался решить волнующие их проблемы. Если бы я пришел к такому выводу с самого начала, то, наверное, сейчас у нас были бы совсем другие отношения, напри­мер, может быть, мы договорились бы о совместном бизнесе, ведь в прошлому нас была общая работа, были хорошие отношения друг с другом.

Еще более убедительный для меня пример это отношения собствен­ности в системе АСКО. Для того чтобы было понятно, о чем идет речь, необходимо дать краткие пояснения истории вопроса. Когда наша первая в сгпране частная страховая компания начала развиваться, то, естественно, к нам потянулись люди, чтобы выяснить, что это за зверь такой час­тное страхование, и как вообще можно наладить свой бизнес в этой сфере. К моменту выхода Положения об акционерных обществах и обществах с ог­раниченной ответственностью (1990 г.) система АСКО уже представляла Разветвленную, франчайзингового типа кооперативную сеть, распростра-Ненную на всей территории СССР. Но она отличалась очень низкой управ-Яемостъю, достаточно сказать, что некоторые кооперативы даже начали


130_______________________________________ Альтернативный менеджмент

подрабатывать торговлей, в том числе алкоголем. Тогда стала очевидной необходимость создания современной управляемой структуры. Для реализа­ции этой бизнес-идеи был учрежден холдинг, акции которого обменивались на 51 % акций этих компаний, и, таким образом, холдинг становился факти­чески основным их владельцем. Но акции холдинга передавались не владельцам тех компаний, а в собственность самих компаний. В результате получилось следующее: наиболее успешные владельцы этих компаний, которые чаще всего были и их руководителями, по существу, лишались собственности, на кото­рую не могли не претендовать. Особенно ясной вся эта негативная ситуа­ция становилась в случае, если кто-то из этих людей уходил с должности директора. Раньше он мог управлять этим пакетом, имел право голосовать и избираться в органы управления холдинга, а после ухода с должности он во­обще никакого отношения к этим акциям не имел. Он никак не мог влиять на положение дел в холдинге.

Даже, когда часть акций холдинга была приобретена крупным иност­ранным инвестором, что открывало перед всей системой новые перспективы развития бизнеса, то это никак не затрагивало интересы собственников ре­гиональных структур. Холдинг был для них чужеродным образованием, отоб­равшим их собственность.

Тогда все это вылилось в ожесточенную борьбу за собственность. Нет, мы не перешагнули грань закона, не было криминала, но ситуация была угне­тающая. Шла отчаянная борьба за каждый голос в совете директоров хол­динга, чтобы через него влиять на подбор руководящих кадров, за место ге­нерального директора, его заместителей. В конце концов сложилась такая ситуация, что представителям региональных компаний удалось путем офи­циальных голосований провести своих представителей на высшие исполни­тельские должности, включая должность генерального директора холдинга, а я вынужден был занять почетный, но в практическом плане не очень вли­ятельный пост председателя совета директоров. Дальше больше, начались ограничения в получении информации о делах в холдинге, я мог располагать, в лучшем случае, только официальными бухгалтерскими отчетами, во ёск> шла перевербовка кадров. Через год с небольшим нам удалось вернуть конт­роль над холдингом, но, к сожалению, было уже поздно активы были выведе­ны, система начала рассыпаться.

В те годы все эти проблемы нами персонифицировались это ониря3' валивают систему, это они во всем виноваты и т. д. Теперь же я понял, чгпос их стороны это была борьба за возврат своей собственности. Отсюда накал эмоций.


трансформации

И опять получалось, что не они виноваты в такой ситуации, ая, потому система собственности в холдинге имела изначальный дефект, который при росте региональных компаний не мог не взорвать группу АСКО изнутри. Что, собственно, потом и произошло.

Затем я пришел к удивительному для себя открытию этот прин­цип Деминга применим не только к сфере корпоративного управления, он сто­процентно проявляется и в других системах. Например, я да и многие люди моего возраста хорошо помнят «народную» зарисовку реальности «социалис­тических» (1970 80) лет: говорим одно, думаем другое, делаем третье. Такое поведение человека с медицинской точки зрения и при нормальных обстоя­тельствах расценивалось бы как болезнь с хорошо известным названием шизофрения. На самом деле все люди здоровы и демонстрируют прекрасную приспособляемость к системе «социалистических» авторитарно-идеологи­ческих отношений. Вывод: не люди, а система порождает ненормальность. Я попробовал применять подход Деминга и в своих семейных отношениях. И здесь он оправдывает себя полностью как только переключаешься с по­иска виновного на выяснение вопроса о том, что не так в системе отношений, сразу отпадает повод для недовольства и ссор, которые, казалось бы, неизбеж­ны в любой семье.


Поможем в написании учебной работы
Поможем с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой





Дата добавления: 2015-08-12; просмотров: 271. Нарушение авторских прав; Мы поможем в написании вашей работы!

Studopedia.info - Студопедия - 2014-2022 год . (0.02 сек.) русская версия | украинская версия
Поможем в написании
> Курсовые, контрольные, дипломные и другие работы со скидкой до 25%
3 569 лучших специалисов, готовы оказать помощь 24/7