Фидельман Г.Н.

У каждого, конечно, свой метод осознания и принятия новых идей. Я же прос­то стал вспоминать и анализировать с позиций этих новых идей те ситуа­ции, когда я раньше все списывал на вину конкретных людей.

Прежде всего, вспоминались эпизоды работы в АСКО. Был такой слу­чай — руководитель подразделения совершенно неожиданно дляменя, аятог-да был генеральным директором компании, заявил о том, что уходит. Не­ожиданно потому, что не предупреждал заранее, хотя мы с ним раньше, до АСКО, вместе работали, причем в очень дискомфортных условиях. Я ушел оттуда первым и, когда занялся страхованием, то пригласил этого челове­ка на работу, назначил руководителем отдела. И вот он через 2 года, освоив у нас супердефицитную тогда профессию, уходит. Если сказать, что были очень неприятные эмоции и мысли, то, значит, не сказать ничего. Преда­тельство, черная неблагодарность — это, пожалуй, самые выдержанные из эпитетов, которые я мысленно произносил.

Сейчас уже не помню всех деталей, но он пришел ко мне перед самым ухо­дом с предложением возглавить ту компанию, которую втайне от меня создаЛ' Конечно, я отказался. Старался сделать это вежливо холодно, но, боюсь, то, что я тогда чувствовал по отношению к нему, что думал о нем и таких, W¹' он, достаточно красноречиво отражалось на моем лице, в моем тоне и во все^ поведении. Безусловно, он не мог не видеть все это. В общем, не просто ушеЛ'" произошел полный разрыв отношений. Общение прекратилось, хотя работая в одной сфере и периодически сталкивались на всякого рода мероприятиях.

Вскоре ушел к этому человеку и другой сотрудник, причем после дорого*-таящей загранкомандировки. Это еще более усилило негативную оценку & кого рода поступков.

/I Шаги трансформации_________________________________________ 129

У меня тогда даже тени сомнений не возникало, что это они винова-ftbi, что поступили не очень порядочно по отношению к нашей компании. У1ы даже после этого ввели в контракты с сотрудниками различные условия, затрудняющие уход из компании. Стали более придирчиво «проверять» лю­дей, работающих в компании, перед тем как инвестировать в них средства, начали ограничивать эти инвестиции всякого рода условиями. В частности, всегда требовали возврата денег, истраченных на командировку или обучение человека, если он уходил из компании через относительно непродолжитель­ный период времени. То есть начала ухудшаться вся система развития людей, что дополнительно стало стеснять возможности их профессионального рос­та, занятий более интересным делом.

Когда я взглянул на эти уходы с позиций концепции «98/2», то воспринял и оценил ситуацию совершенно иначе. Я понял, что здесь не было вины этих людей. Человек всегда, естественно, ищет, где ему обеспечено лучшее будущее, где ему более интересно работать, где работа содержательнее и ответс­твеннее, где, наконец, он будет зарабатывать больше, чем на прежнем месте работы. И его уход — это проблема компании, которая не сумела создать для сотрудника привлекательный образ будущего. И не важно, будет ли это должностная карьера или развитие вместе с развитием компании, когда и прежняя должность будет соответствовать его амбициям, притязаниям, потенциалу.

Осознав эти истины, я понял, что не эти люди были виноваты в перехо­де на другую работу, а я как первое лицо, потому что не увидел и не пытался решить волнующие их проблемы. Если бы я пришел к такому выводу с самого начала, то, наверное, сейчас у нас были бы совсем другие отношения, напри­мер, может быть, мы договорились бы о совместном бизнесе, ведь в прошлому нас была общая работа, были хорошие отношения друг с другом.

Еще более убедительный для меня пример — это отношения собствен­ности в системе АСКО. Для того чтобы было понятно, о чем идет речь, необходимо дать краткие пояснения истории вопроса. Когда наша первая в ^сгпране частная страховая компания начала развиваться, то, естественно, ^к нам потянулись люди, чтобы выяснить, что это за зверь такой — час­тное страхование, и как вообще можно наладить свой бизнес в этой сфере. К моменту выхода Положения об акционерных обществах и обществах с ог­раниченной ответственностью (1990 г.) система АСКО уже представляла Разветвленную, франчайзингового типа кооперативную сеть, распростра-^Ненную на всей территории СССР. Но она отличалась очень низкой управ-^Яемостъю, достаточно сказать, что некоторые кооперативы даже начали

130_______________________________________ Альтернативный менеджмент

подрабатывать торговлей, в том числе алкоголем. Тогда стала очевидной необходимость создания современной управляемой структуры. Для реализа­ции этой бизнес-идеи был учрежден холдинг, акции которого обменивались на 51 % акций этих компаний, и, таким образом, холдинг становился факти­чески основным их владельцем. Но акции холдинга передавались не владельцам тех компаний, а в собственность самих компаний. В результате получилось следующее: наиболее успешные владельцы этих компаний, которые чаще всего были и их руководителями, по существу, лишались собственности, на кото­рую не могли не претендовать. Особенно ясной вся эта негативная ситуа­ция становилась в случае, если кто-то из этих людей уходил с должности директора. Раньше он мог управлять этим пакетом, имел право голосовать и избираться в органы управления холдинга, а после ухода с должности он во­обще никакого отношения к этим акциям не имел. Он никак не мог влиять на положение дел в холдинге.

Даже, когда часть акций холдинга была приобретена крупным иност­ранным инвестором, что открывало перед всей системой новые перспективы развития бизнеса, то это никак не затрагивало интересы собственников ре­гиональных структур. Холдинг был для них чужеродным образованием, отоб­равшим их собственность.

Тогда все это вылилось в ожесточенную борьбу за собственность. Нет, мы не перешагнули грань закона, не было криминала, но ситуация была угне­тающая. Шла отчаянная борьба за каждый голос в совете директоров хол­динга, чтобы через него влиять на подбор руководящих кадров, за место ге­нерального директора, его заместителей. В конце концов сложилась такая ситуация, что представителям региональных компаний удалось путем офи­циальных голосований провести своих представителей на высшие исполни­тельские должности, включая должность генерального директора холдинга, а я вынужден был занять почетный, но в практическом плане не очень вли­ятельный пост председателя совета директоров. Дальше больше, начались ограничения в получении информации о делах в холдинге, я мог располагать, в лучшем случае, только официальными бухгалтерскими отчетами, во ёск> шла перевербовка кадров. Через год с небольшим нам удалось вернуть конт­роль над холдингом, но, к сожалению, было уже поздно — активы были выведе­ны, система начала рассыпаться.

В те годы все эти проблемы нами персонифицировались — это ониря³' валивают систему, это они во всем виноваты и т. д. Теперь же я понял, чгпо^с их стороны это была борьба за возврат своей собственности. Отсюда накал эмоций.

трансформации

И опять получалось, что не они виноваты в такой ситуации, ая, потому система собственности в холдинге имела изначальный дефект, который при росте региональных компаний не мог не взорвать группу АСКО изнутри. Что, собственно, потом и произошло.

Затем я пришел к удивительному для себя открытию — этот прин­цип Деминга применим не только к сфере корпоративного управления, он сто­процентно проявляется и в других системах. Например, я да и многие люди моего возраста хорошо помнят «народную» зарисовку реальности «социалис­тических» (1970 — 80) лет: говорим одно, думаем другое, делаем третье. Такое поведение человека с медицинской точки зрения и при нормальных обстоя­тельствах расценивалось бы как болезнь с хорошо известным названием — шизофрения. На самом деле все люди здоровы и демонстрируют прекрасную приспособляемость к системе «социалистических» авторитарно-идеологи­ческих отношений. Вывод: не люди, а система порождает ненормальность. Я попробовал применять подход Деминга и в своих семейных отношениях. И здесь он оправдывает себя полностью — как только переключаешься с по­иска виновного на выяснение вопроса о том, что не так в системе отношений, сразу отпадает повод для недовольства и ссор, которые, казалось бы, неизбеж­ны в любой семье.