Кратко об истории вопроса

Бизнес-процессы обслуживания. Следует отметить, что прежде чем присту­пить к выделению БП, нами была прочитана масса специальной литера­туры, но, к нашему сожалению, эта важнейшая тема была представлена в сугубо общем теоретическом плане или в исключительно технологическом аспекте. В первую очередь мы столкнулись с тем, что отсутствуют какие-либо четкие критерии определения конкретного бизнес-процесса.

Поэтому на первом этапе, почти два года назад, были выделены семь БП, в том числе такие, как бизнес-процесс факультативного и БП облига-торного перестрахования, бизнес-процесс урегулирования убытков, биз­нес-процесс бухгалтерского учета и т. д. Из них удалось добиться реальных результатов только в БП урегулирования убытков, где, во-первых, была предельно ясно и четко сформулирована и декларирована максимально лояльная по отношению к клиентам политика компании в этом вопросе. Во-вторых, мы реально сократили сроки принятия решения по страховому случаю и перечисления денег клиенту с 10 рабочих дней, как было рань­ше предусмотрено технологией в нашей фирме, до трех. Формальным ре­зультатом работы по совершенствованию этого БП стала подробная инс­трукция (вместе с приложениями это почти 50 страниц печатного текста) о порядке урегулирования страховых событий, предусматривающая как штатные (типичные) ситуации, так и все на тот момент известные нам не­штатные случаи.

Однако этот успех был результатом усилий конкретных людей, а не системного улучшения процесса, поэтому их опытом другие не могли вос­пользоваться — слишком разные участки работы. Все заглохло, хотя пред­принимались попытки что-то сделать, убедить людей в необходимости повышения качества работы, применить определенные административные ресурсы, и, наконец, попробовать стронуть дело с места самим, включив­шись в работу соответствующих бизнес-команд. Результат — ноль. Мы осознали, что зашли в тупик, однако причину этого понять не могли. Не сумели помочь нам в этом и профессиональные консультанты.

Решение проблемы пришло неожиданно и с помощью людей, от кото­рых мы этого никак ожидать не могли. Один наш крупный западный пар­тнер предложил серию семинаров, среди которых был представлен семи­нар г-на Жильбера Биссона по вопросам менеджмента качества. Не 6уД^еМ скрывать, что с нашей стороны это в большей степени был жест отчаяния» но, слава богу, мы ошиблись. Г-н Биссон оказался практиком, который сз*⁴ организовывал БП в своей фирме. При этом он шел своим путем,

^

т ризнес-процессы, которые меняют организацию_______________________________ 97

вываясь главным образом на здравом смысле. Особенность его подхода заключалась в том, чтобы выделять процессы не по целым направлениям деятельности, а только элементарные БП, цель которых — удовлетворение конкретного запроса клиента. Такой взгляд перевернул наше представление о системе этой работы и послужил мощнейшим толчком к созданию эф­фективного механизма преобразования компании.

Потом мы начали с того, что распустили созданные до этого главным образом при помощи административного нажима бизнес-команды, побла­годарили людей, работавших в них, и честно признались, что допустили явную ошибку при выделении процессов. После этого провели сегменти­рование БП, в частности, поделили прежние процессы на элементарные, выделили новые процессы и составили первый реестр элементарных БП — их оказалось на тот момент 14. Попутно заметим, что реестр постоянно из­менялся и изменяется, так как дополняется новыми БП, уточняется назва­ние существующих процессов. Последний по времени составления реестр включает уже более 350 БП.

Из включенных в реестр элементарных БП реальная работа была ор­ганизована только по половине, главным образом из-за сложности вклю­чения в нее практически всех сотрудников фирмы, а мы сразу договори­лись, что более одного БП человек не может вести, иначе все превращается в профанацию. Приоритет отдан наиболее важным направлениям работы, тем, где мы сами уже осознаем наличие проблем, либо где их вероятность наиболее высока.

Поясним наш подход на примере факультативного перестрахования. Технология дела здесь такова: клиент направляет нам по факсу или по элек­тронной почте оферту (предложение) в виде проекта договора перестрахо­вания (на профессиональном языке такой документ часто именуется «сли­пом»), наши специалисты рассматривают слип и, если считают возможным принять указанный в нем риск на перестрахование, подписывают его и так же при помощи электронных средств связи отправляют клиенту. С этого мо­мента договор считается заключенным. В дальнейшем клиент присылает нам оригинал договора, который мы должны подписать и отправить ему. В ходе исполнения договора возможно поступление от клиента проектов различ-^ных дополнительных соглашений, касающихся различных аспектов пере­страхования (например, об изменении объекта страхования, срока действия Договора и т. д.), которые мы также должны рассмотреть и дать ответ. По некоторым крупным рискам страховая компания просит нас помочь ей рас-^п?еделить в перестрахование часть ответственности, превышающую наши

Альтернативный менеджм^

финансовые возможности, которую мы по этой причине сами перестрахо­вать не можем. Наконец, либо до начала обмена бизнесом, либо параллель-но с заключением первых договоров сторонами подписывается соглашение об общих условиях факультативного перестрахования, своего рода правила страхования. Каждое такое обращение или, как мы говорим, запрос клиента вызывает определенные действия с нашей стороны, цель которых — дать от­вет на запрос страховой компании. Совокупность действий, которые совер­шаются нами от получения запроса до ответа на него, как мы уже указывали и есть, в нашем понимании, элементарный бизнес-процесс.

Хотели бы сразу подчеркнуть, что не считаем такое определение единс­твенно правильным, а тем более единственно возможным, но с позиций практической реализации идеи процессного подхода оно оказалось, по крайней мере для нас, наиболее продуктивным. Здесь четко определяют­ся конкретные входы — это поступление запроса клиента. Выходом всег­да служит получение клиентом ответа на свой запрос. Ответ может быть и положительным, когда запрос удовлетворяется, и отрицательным, если у нашей компании нет объективной возможности удовлетворить этот запрос (например, в перестрахование предложен риск по недопустимо низким та­рифам или риск, который вообще не подлежит страхованию и т. д.).

Следующим шагом после составления реестра элементарных БП стала работа по подбору лидеров этих процессов. Мы отказались от прямого ад­министрирования, учитывая, что ответственность нельзя навязать, ее мож­но принять лишь добровольно. Поэтому были проведены индивидуальные встречи с теми сотрудниками, которые, по нашим оценкам, могли бы стать такими лидерами. Каждому из них объяснялись важность соответствующе­го БП, основные направления работы, те цели, какие мы ставим перед лиде­ром. Конечно, мы осознаем, что сам факт беседы сотрудника с руководите­лем фирмы, безусловно, несет в себе элемент административного нажима: «Кто же скажет "нет" своему начальнику?» Но в то же время мы, во-первых, постарались так распределить БП, чтобы они наиболее органично сочета­лись с функциями этих сотрудников, во-вторых, стремились показать, что руководство компании доверяет им очень ответственное дело и верит, что именно они смогут наилучшим образом справиться с этой работой. Если человек, ответственный за тот или иной процесс, приходит к выводу, ^чт° он ему не интересен, либо не по силам, то производится замена процесс² по его выбору.

Очередной этап в развитии этой работы был связан с формирование*¹ консультативной группы, которая состоит из наиболее успешных лидер⁰⁸

которые меняют организацию 99

9П или лидеров, которые продемонстрировали глубокое знание конкрет­ных элементов технологии совершенствования процессов и умение исполь­зовать специфический инструментарий. Цель создания группы — оказание более широкой помощи лидерам БП. Нужно отметить, что группа достаточ­но быстро стала приобретать черты центра по методологии совершенство­вания БП. На первых ее заседаниях присутствовали президент компании, члены правления, но затем договорились без просьбы со стороны группы их не приглашать, чтобы не ограничивать свободу обсуждения вопросов и не снижать чувства ответственности за принятые решения. Группа собира­ется один раз в неделю, рассматривает проекты программ улучшений, отче­ты о завершении циклов совершенствования, предложения об учреждении новых ключевых БП и т. д. При положительном решении группы вопрос выносится на заседание правления. Нужно отметить, что мы испытали на­стоящую радость, когда один из лидеров БП, успешно совершенствовавшая свой процесс, попросила также включить ее в состав этой группы, так как хотела более глубоко разбираться в вопросах технологии этой работы. Од­нако на данном этапе сложившиеся формы работы консультативной груп­пы, а они главным образом сводятся к проведению заседаний, на которых даются рекомендации лидерам БП, уже, судя по всему, не отвечают реаль­ным потребностям этого участка работы. Как мы считаем, настала пора пе­реходить к формам оказания прямой помощи лидерам не только, что на­зывается, советом, а делом. Например, помочь наиболее просто и быстро собрать мнение клиентов о параметрах ожидаемого им качества от тех или иных процессов, обобщить его и предложить свой вариант, или помочь сделать описание БП и т. д.

В конце 2003 г. мы приняли решение сосредоточить ресурсы компании на главных БП. Был составлен реестр ключевых процессов, их оказалось 30. К сожалению, ряд лидеров, которые вели процессы, главным образом в об­ласти технического обслуживания фирмы, остались как бы ни у дел. Надо сказать, что некоторые из этих сотрудников обиделись. И их можно понять, ^ВеДь они с душой занимались совершенствованием БП, а потом оказалось, что компания не считает эту их работу по-настоящему важной. Думается, Что, прежде всего, следует определить приоритетные БП, которыми надо Сниматься в первую очередь. Мы же сначала на это не обращали особого ^Внимания и поощряли стремление человека взять любой из БП, лишь бы °н втягивался в эту работу.

Надо сказать, что с того момента, как программы улучшений и их за-^еРШение стали утверждаться правлением, постепенно возрастала требова-

Альтернативный менеджмр^_т

тельность к обоснованию программ и их оформлению, а также к офор_м. лению результатов проведения цикла совершенствования. Это привело к тому, что количество программ стало сокращаться. Мы почувствовали, что снова заходим в тупик, так как энтузиазм явно таял на глазах.

В этой связи важно было найти новые решения, которые могли бы поднять энтузиазм людей и заметно активизировать работу по улучшению процессов. Мы уже давно подмечали, что если у БП есть лидер, то так или иначе процесс совершенствуется, количество дефектов в нем уменьшает­ся. А основные проблемы возникают в БП, которые остались без лидера, которые детально не описаны и протекают лишь на уровне понимания и представлений их участников о том, как это должно происходить. Вряд ли стоит говорить о том, что у разных людей эти представления существенно различаются, поэтому возникают нестыковки, попытки переложить ответс­твенность за результат реализации процесса на коллегу из другого подраз­деления и т. д. Есть процессы, которые еще не выполняются, но уже во всю «стучатся в двери». Над ними тоже надо работать, их вообще ведь нужно создавать с нуля. Поэтому очередной шаг связан с тем, что предложено со­трудникам компании сделать выбор — можно продолжать совершенство­вать те БП, за которые они отвечают как лидеры, либо, если там основные дефекты уже устранены, взять другой процесс и описать его по нашей тех­нологии, либо вообще построить новый БП. К этому шагу нас подтолкнула и информация из одной из страховых компаний — Межбанковской реги­ональной страховой компании (МРСК), которая также реализует систему альтернативного менеджмента, о том, что у них выделено около 600 БП. Мы сначала достаточно снисходительно отнеслись к этой информации, мол, зачем столько и как их совершенствовать? Но потом осознали, что здесь заложен серьезный потенциал развития за счет наведения порядка и совершенствования тех процессов, которые в повседневной жизни вообш⁶ находятся за рамками внимания.

Сейчас рабочие группы, включающие представителей смежных подраз­делений и БП, составляют расширенный перечень БП, которые не описаны» а также совершенно новых БП, которые понадобятся уже в ближайшее вр£' мя. Судя по всему, в нашей компании их число окажется сопоставимым числом БП в МРСК.

Бизнес-процессы привлечения. Примерно через год после начала работ по идентификации и совершенствованию процессов мы решили выде^лй в самостоятельное направление работу по совершенствованию БП прйВ^л чения. На первом этапе пришли к выводу, что данные БП целесообра³

э ритнес-процессы, которые меняют организацию______________________________ 101

делить применительно к стадиям продвижения клиента по хорошо извест­ной в теории и практике маркетинга лестнице приверженностей: потенци­альный клиент, первая покупка, повторная покупка, постоянный покупа­тель, сторонник. Поэтому БП привлечения были структурированы таким лее образом. Правда, по мере продвижения вперед потребовалось выделить еще и такие процессы, как удержание сторонника, как работа со страховыми бизнес-группами, объединяющими ряд страховых компаний, и т. д. Однако с самого начала мы столкнулись с очень серьезными трудностями в работе с этими процессами, например, достаточно долго искали подходы к опреде­лению входов и выходов этих процессов. В рамках дискуссий и споров мы выработали систему критериев входов и выходов. Входом в БП «Потенци­альный покупатель» была определена дата получения нами информации о состоянии российского рынка имущественного страхования. В силу специ­фики отрасли такая информация собирается лишь за год, поэтому здесь за­ранее закладывается годовой интервал очередного запуска этого процесса. Иногда и в течение года мы можем получить сведения по крайней мере об отдельных компаниях, которые могут рассматриваться как наши потенци­альные клиенты. Получение такой информации тоже рассматривалось как вход БП, но для конкретного потенциального покупателя.

Выходом в этом процессе служила передача в установленные сроки списка потенциальных покупателей в подразделения привлечения бизнеса нашей компании.

Вход для БП «Первая покупка» мы определили как получение подраз­делениями продаж от отдела маркетинга списка потенциальных клиентов, работающих на закрепленных за ними региональных рынках. Выход — по­лучение на наш расчетный счет денег в оплату первого договора перестра­хования от потенциального покупателя.

Оплата клиентом первой покупки служила входом для БП «Повторная покупка». Выход — заключение второго договора перестрахования.

Выход предыдущего БП — это, по существу, вход следующего — «Постоянный покупатель». Предполагается так построить работу, что­бы случайный покупатель стал постоянным, когда объем переданной им нам перестраховочной премии превысит 4% от общего объема доли ^ПеРестраховщиков в его страховых резервах, либо сумма переданной им ⁸ Нашу компанию премии превысит 1% от наших сборов. Эти показате-^Ли были выбраны в результате анализа структуры нашего перестрахо-^в°Чного портфеля, поэтому не могут рассматриваться, как некое общее ^пРавило.

Альтернативный менеджмь_нг

После превышения этих показателей начинался БП «Сторонник». Вьь ход в этом процессе — достижение таких объемов перестрахования, когда наша доля в общей сумме отданной клиентом в перестрахование премии составляла не менее 20% либо в нашем перестраховочном портфеле его доля превышает 4%. Критерии выбора данных показателей такие же, как и на предыдущей ступени лестницы приверженностей.

Выходом в БП «Удержание сторонника» служило, как минимум, сохра­нение относительных долей совместного бизнеса.

К сожалению, эта система достаточно скоро показала свою неэффек­тивность. Дело в том, что в БПП нет такой четкости в обязательности и последовательности тех или иных действий, как в БПО или БПВ. Здесь ведь очень многое зависит от ситуации, например, в каком настроении нахо­дится человек, с которым менеджер должен общаться. Многие менеджеры настаивали на том, что результат их работы вообще на все сто процентов зависит от таланта, от умения творчески выстраивать отношения с людьми. Перечень возможных действий, их последовательность, требуемые ресурсы практически не поддаются унификации. Объективно сложно было соста­вить даже описание таких процессов, настолько они индивидуальны и ва­риабельны. А самое главное, как выше подчеркивалось, в измерениях никак нельзя уйти от субъективных моментов.

В дальнейшем мы пересмотрели перечень БПП, сократили их число до 2—3 на каждой ступени лестницы приверженностей, попытались со­здать даже команды из числа лидеров таких процессов, которые были объ­единены по признаку принадлежности к одной ступени лестницы привер­женностей. Это дало кратковременный всплеск активности, но он довольно быстро вылился снова в представление формальных программ улучшения, которые, что называется, ни уму, ни сердцу.

Затем мы предприняли попытку перейти на систему объективирован­ных измерений. Определили параметры, которым должен отвечать бизнес со страховыми компаниями, находящимися на различных ступенях лест­ницы приверженностей. За результат совершенствования БПП было при­нято движение по этой лестнице клиентов, обслуживаемых конкретным менеджером. Если после завершения очередной программы улучшений все клиенты или их часть перешли на более высокую ступень лестницы привер­женностей, то, стало быть, вполне может быть выдвинута гипотеза о тоМ> что это произошло как следствие реализованной программы улучшений-Для того чтобы уйти от формализма при составлении таких программ, сД^е" дать их более насыщенными сущностными улучшениями, была коренным

,

которые меняют организацию __ юз

 

L

образом изменена и сама система подготовки программ. Мы договорились, что команда, отвечающая за БП, относящиеся к конкретной ступени лест­ницы приверженностей, готовит рекомендации на основе своего опыта и опыта работы других менеджеров с клиентами, находящимися на данной ступени. Эти рекомендации обсуждаются совместно всеми менеджерами и, будучи принятыми, рассматриваются как основа программы улучшения. Однако и здесь нас ожидало разочарование. Рекомендации носили столь тривиальный характер, что вряд ли вообще могли что-либо улучшить. Ма­териальная мотивация, использование иных форм мотивации ситуацию не улучшили.

Пока здесь мы в явном тупике. Работа продолжается, вырабатываются новые и новые предложения по созданию системы, они обсуждаются и... отвергаются. Но при этом мы считаем, что и в сфере продаж, привлечения бизнеса работа по выделению и совершенствованию БП неизбежна, просто мы еще не знаем, как это сделать. Мы считаем, что причинами такого поло­жения вещей являются пока отсутствующая система описания подготовки к встрече с представителями клиентов, а также система измерений резуль­татов этого мероприятия (нет объективных измерителей). В частности, се­рьезные надежды мы возлагаем на внедрение системы CRM, которая, как нам представляется, может стать ключом к решению указанной проблемы.

Мотивация лидеров БП. Три года назад в компании была введена система мотивации за лидерство в процессах — каждому лидеру ежемесячно выпла­чивалось вознаграждение в размере 20% от заработка, исходя из того, что, по статистике, они реально тратили на работу по совершенствованию процессов примерно пятую часть времени. На первых порах мотивация как бы придала людям силы, и работа пошла быстрее и с лучшими результатами. Но уже вскоре стали очевидны недостатки такой системы мотивации — поскольку фактически вознаграждение выплачивалось за статус лидера, то кто-то «тя­нул лямку», а кто-то только делал вид, что «впрягся»и «тянет». Скорость раз-Работки и реализации программ улучшения снизилась. Стало понятно, что, если человек, который лишь делает вид, будто работает над совершенство­ванием БП, получает такое же вознаграждение как тот, который старается, Реально улучшает процессы, то в результате происходит демотивация лиде­ра. Самым популярным объяснением, почему так долго разрабатывается или Реализуется программа улучшений, была ссылка на сложности сбора статис­тики, так и говорили: «Собираю статистику». Первый получает ни за что, а второй выглядит дураком на фоне поведения первого. Поэтому примерно ^ЧеРез год была введена система выплаты вознаграждения лишь при условии

104_______________________________________ Альтернативный менеджмр^

реального проведения программ улучшения. При этом размер вознагражде- 9] ния был установлен соразмерно тому, что лидеры получали ранее. Мы д_а ^f основании статистических данных о числе реализаций программ улучшения определили, что в среднем на цикл совершенствования (анализ статистичес­ких данных, рейтингование дефектов, выдвижение гипотез об их причинах разработка программы улучшений, ее утверждение, реализация, закрепление нового стандарта) затрачивается четыре месяца. Поэтому за проведение од­ного цикла совершенствования, независимо от того, сколько на это понадо­билось времени, определили размер вознаграждения 0,8 месячного заработ­ка лидера.

Правда, сначала выбрали мягкий вариант. Если лидер завершил про­грамму улучшений, то ему авансом выплачивались вознаграждение за следующие четыре месяца по 0,2 от размера заработка. В случае, если оче­редная программа улучшений за это время не была осуществлена, выплата вознаграждения прекращалась и возобновлялась лишь после того, как он завершит вторую очередную программу улучшений.

Следующий шаг в совершенствовании системы мотивации был предпри­нят все-таки с целью мотивировать реальное осуществление программ улуч­шения. Сейчас вознаграждение выплачивается лишь в случае, если правление компании утвердило завершение очередного цикла совершенствования.

Надо подчеркнуть, и это было принципиальным решением, что возна­граждение выплачивается не только при наличии позитивного результата, но и в том случае, когда реализованная программа улучшений к реальному улучшению параметров процессов не привела. Ведь в этом случае, скорее всего, была неправильно выдвинута гипотеза о причинах соответствующе­го дефекта, а за ошибки наказывать нельзя.

В настоящее время вознаграждение выплачивается не только за циклы совершенствования, но и за описание процессов, которые реально выпол­няются, но еще не описаны, а также за построение новых процессов. Тем не менее такая система тоже далеко небезупречна. Люди рассматривают не­обходимость представления документов на заседание правления как своего рода экзамен со всеми присущими ему негативными явлениями, в частнос­ти — стрессами. Это многих останавливает и еще раз говорит о том, что совершенных систем нет и, скорее всего, никогда не будет, и нам все равно придется двигаться от одного эксперимента к другому в поисках наиболе⁶ эффективного варианта.

Система обучения технологии работы по совершенствованию БП. Эта тема заслуживает отдельного рассмотрения, потому что постоянное улу⁴'

которые меняют организацию 105

,_ение процессов требует столь же постоянного обучения сотрудников тех-_логии и навыкам использования весьма специфического инструмента­ми. В нашей компании эта учеба построена по принципу спирали. Вначале _сем сотрудникам были даны самые общие представления о циклах совер­шенствования процессов, о статистических инструментах контроля качест­ва Соответствующие занятия, а их правильнее было бы назвать лекциями, провел наш консультант, один из авторов книги — Ю.П. Адлер. Отнюдь не будет преувеличением утверждение, что тот первый, ознакомительный, цикл обучения почти не дал никакого результата. Эти знания людьми еще не были востребованы. Прослушали и забыли.

Затем обучение продолжалось, как, впрочем, продолжается и сейчас, на собраниях лидеров БП, где рассматривались возникающие проблемы и на­ходились подчас весьма нетривиальные способы их решения. Потом опре­деленные обучающие функции приняла на себя и консультативная группа.

Второй цикл обучения начался примерно три года назад и длился в об­щей сложности года полтора. В рамках этого цикла мы представили внима­нию лидеров основы философии менеджмента доктора Деминга, принципы и способы, методы технологии совершенствования процессов, рассказали о больших серьезных разработках в области использования инструментов статистического контроля процессов и т. д.

Третий цикл прошел в первой половине 2004 года. Он включал в себя уже только те темы, по которым были заявки лидеров БП или по которым руководство компании чувствовало недостаток знаний и умений у сотруд­ников. Достаточно сказать, что, например, контрольной карте Шухарта было посвящено шесть занятий по полтора часа каждое.

Следующий цикл занятий, который мы начали сейчас, рассчитан на членов правления, руководителей управлений (они у нас входят в расши­ренное правление) и членов консультативной группы. Цель этого цикла — Дать людям почти профессиональную подготовку по знаниям и умениям использования инструментария совершенствования БП.

Стоит отметить, что все эти циклы обучения проходят на фоне изуче-^ния сотрудниками специальной литературы по менеджменту.