Культивируйте в себе страсть к обновлению».

Пятый шаг — построение системы работы по совершенствованию бизнес-процессов. Начали с неудачи, которая была порождена недооценкой сложнос­ти задачи. О ее причинах выше было рассказано достаточно подробно. Здесь же важно остановиться на ключевых моментах, которые определили логику дальнейших наших действий не только в рамках работы по совершенствова­нию бизнес-процессов, но и в плане всей работы по трансформации фирмы.

Одна из таких причин, имеющих принципиальное значение, заключа­лась в том, что данная работа шла под руководством вторых лиц. При этом в рабочей группе оказывались не напрямую подчиненные по иерархии люди. Соответственно для них статус работ был ниже, чем текущая рабо­та. Другими словами, действовал остаточный принцип. Прямой админис­тративный нажим без понимания людьми, зачем все это нужно. Ответная реакция — формализм и лабиринт процедур. На том этапе мы явно зашли в тупик и на время оставили попытки сдвинуть с места эту гору проблем и нерешенных вопросов.

В перечне наших ошибок и тупиков находятся и неудачные попытки создания системы качества, которые мы в тот период времени тоже рассмат­ривали как шаг в трансформации. Хотя у нас не было необходимости полу­чать сертификат, поскольку требования о наличии такого документа, как об обязательном условии покупки наших услуг ни российские, ни зарубежные клиенты — страховые компании и брокеры — никогда не выдвигали. Мы также знаем, что и для элиты международного перестрахования подобного Рода требований не существует. Важно, чтобы перестраховщик был наде­жен в финансовом отношении, чтобы работали высокопрофессиональные специалисты, и чтобы он демонстрировал добросовестное выполнение сво­их Договорных обязательств. Правда, на международном перестраховоч­ном рынке все большее значение имеет рейтинг, который присваивается ^ВеДущими рейтинговыми агентствами мира.

Но если непонятно, каким путем вообще идти к намеченной цели, то,

Конечно же, предпочтение будет отдано известным уже системам. Так и у

ас в тот период времени существовало представление, что системное пос-

Роение альтернативного менеджмента и подготовка к сертификации по

^8еРсии ИСО 9000 (2000 г.), в сущности, один и тот же процесс. Консультан-

'»кстати, не противились такому представлению.

Альтернативный менедж/м>_Нт

Мы начали двигаться в направлении получения сертификата качества но очень скоро поняли, что путь подготовки к сертификации ничего об­щего не имеет с построением альтернативного менеджмента. Он не просто уводит в сторону, он реально препятствует трансформации фирмы, ориен­тируя ее не на изменение по существу, а на представление соответствующих показателей. Для более полного понимания различий можно привести сле­дующее сравнение: путь подготовки чемпиона мира (здесь главное — тре­нерская миссия) и фиксация собственно мирового рекорда (миссия судьи). Может ли судья подготовить мирового чемпиона? Нам кажется, что ответ очевиден. Так и здесь, успешная сертификация еще не означает, что удалось построить фирму нового типа, которая сумеет не только выжить, но и стать глобально конкурентоспособной.

Еще один пример: разница между процессом поиска и оформительс­твом при работе над диссертацией. Вывод: необходимо создавать систему менеджмента, оберегая этот процесс от оформительских подходов серти­фикации. Потом будет все необходимое для сертификации, и станет ясной мера потребности в ней.

Выше мы уже отмечали, что сдвинуть с мертвой точки работу по совер­шенствованию бизнес-процессов нам удалось только после того, как Жиль-бер Биссон познакомил нас со своей системой классификации процессов в фирме и концепцией элементарных бизнес-процессов.

Патриция Веллингтон «Стратегии кайдзен для успешных продаж»: «...полезно составить список конечных последствий, к которым может привести дефект коммуникационной связи (как прави­ло, в конце концов вы придете к тому, что таким последствием окажется низкое качество обслуживания внешних клиентов, поскольку без гармонии и взаимопонимания между людьми, процессами и отделами внутри компании нормально занимать­ся потребностями внешних клиентов невозможно)».

Важное значение для понимания, как двигаться дальше, имел постулат Жильбера Биссона: «Клиент о нас судит исключительно по тому, какого он мнения об «обмене» между запросами и ответами». Когда он обращается ь нам с любым вопросом — это его запрос, на который он ждет адекватны и максимально быстрый ответ. Когда мы обращаемся к клиенту по любому поводу, это надо рассматривать как наш запрос, на который клиент дол* дать тот или иной ответ.

Шаги трансформации

Как выглядит эта схема графически показано на рисунке 3. рисунок 3

Следствие — прорыв в движении по пути трансформации. Во-первых, стало ясно как выделять бизнес-процессы. Во-вторых, работа сдвинулась, потому что каждодневное внимание ей стал уделять первый руководитель. К тому же, учитывая, что топ-менеджеры к этому времени еще не были по-настоящему вовлечены в процесс трансформации и, более того, ощу­щалось достаточно сильное внутреннее сопротивление с их стороны, было принято решение начинать эту работу в обход их. Поэтому лидерами биз­нес-процессов было предложено стать директорам отделов, специалистам. Первые реальные подвижки в совершенствовании процессов и улучшении качества услуг воочию показали и топ-менеджерам, и другим сотрудникам компании, что бизнес-процессы — это не выдумка досужих ученых, а дее-^способная система организации дела и улучшения качества услуг.

Сумели преодолеть фрагментарность. Всего у нас тогда было выделено °коло 30 БП обслуживания, и практически всем хватило лидерства. Поя-^вилась реальная возможность совместно генерировать (групповая работа ^ЛиДеров). Начали отрабатывать методологию «совершенствования» на ра-^б°Чем месте.

L

Альтернативный менедж/ыдо

 

Появилось четкое определение целей для лидеров, как результат — _B03j ник интерес. Стали осознавать, что выход каждого процесса — это элемент услуги. Совершенствование процесса — совершенствование услуги. Как следствие, люди начали принимать ответственность лидера, даже до конца не владея инструментарием решения проблем. Зародилось лидерство как готовность взять на себя ответственность по осознанию и совершенство­ванию БП.

На системную основу было поставлено оказание помощи лидерам в освоении ими инструментария для изучения и совершенствования процес­са. В результате всей этой работы возник круг людей, который несет в себе потенциал развития фирмы.

Система БП — практический путь реализации всех 14 принципов Де-минга и переход от идеологических установок к конкретному их воплоще­нию на уровне каждого человека, каждого процесса. Вот как это выглядит в практическом плане.

Принцип 1 — постоянство цели совершенствования деятельности. Ориентация на клиента. В рамках работы по совершенствованию БП про­исходит снижение издержек на одну реализацию, снижение разброса значе­ний выхода процесса, снижение уровня дефектности путем прохождения циклов Шухарта — Деминга.

Поскольку выходы БП сопряжены на 100% с услугой клиенту, то эта связь наполняет смыслом каждый шаг.

Цель постоянная, поскольку совершенствование процессов не закан­чивается никогда.

Принцип 2 — примите новую философию. В деятельности по совер­шенствованию процессов содержание философии применяется практичес­ки во всех ее аспектах и почти каждым человеком фирмы.

Принцип 3 — устраните зависимость от массового контроля. Система измерения встраивается в бизнес-процессы наиболее эффективным обра­зом, и совершенствование заменяет контроль.

Принцип 4 — прекратите закупки только на основании цены. Умень­шение разброса на входе БП. Четко формулируются критерии отношения к поставщику.

Принцип 5 — совершенствуйте каждый процесс. Расширение перечня процессов до внутреннего обслуживания.

Принцип 6 — организуйте обучение. Обучение методологии сове? шенствования процессов, использованию инструментария, навыкам гру^п повой работы.

4 Шаги трансформации

Принцип 7 — учредите лидерство. Все характерные черты лидеров в требованы лидерами БП. Лидерство ориентировано на вовлечение люде процесс совершенствования деятельности фирмы.

Принцип 8 — устраните страх. Сам подход, основанный на поиске тс _что мешает в системе, уничтожает страх:

• выявляется, что не так, а не кто виноват;

• дефекты не повод к обвинению, а точка отсчета для совершенен
вания.

Принцип 9 — разрушьте барьеры между подразделениями. В рам] этой системы происходит совместное совершенствование БП. Ведь БП —; процесс производства услуги, который идет горизонтально через массу п< разделений. Когда много процессов, то все попадают в иную среду, где пое янно необходимо предоставлять информацию о процессах друг другу.

Принцип 10 — исключите лозунги, проповеди и задания для рабоч] Сотрудник — созидатель, а не «винтик», ведь к нему обращается «вызс совершенствования процесса.

Принцип 11 — откажитесь от количественных квот для сотруднике! администрации. Для лидеров БП — количественные квоты не устанавлш ются. Для других сотрудников они второстепенны, причем периодичеа увеличиваются по мере накопления опыта работы и знаний. Главный ит рее — оптимизация цепочки звеньев. Здесь правомерен вопрос, где появя ся узкие звенья, если поток продукции или услуг будет возрастать?

Принцип 12 — устраните препятствия, лишающие людей професси нальной гордости. В среде БП у людей появляется возможность прекрати-выполнять «бессмысленную» работу путем создания лучшего решения. Т перь это в полномочиях лидера (разумеется при гарантиях не ухудшеш связанных с процессом других процессов). Люди участвуют в созидател] ной деятельности по совершенствованию процесса.

Принцип 13 — поощряйте образование и совершенствование. Высока потребность в образовании для всех сотрудников фирмы, так как требуютс знания о системах, знание методов и принципов статистики, навыки груг повой работы. Право человека почитать и подумать в свое рабочее время.

Принцип 14 — сделайте так, чтобы каждый человек фирмы участвова ⁸ трансформации. Система БП обеспечивает глобальное вовлечение люде Фирмы в деятельность по совершенствованию. Практически каждому мо *ет быть предоставлен свой процесс, где человек становится лидером.

Из сказанного следует принципиальный вывод: глобальное распростране ^Ие и движение в области системы БП — это критическая точка, при достиже

Альтернативный менеджме,_Нт

нии которой риск остановки или возврата к прошлому практически исчеза­ет. Одновременно появляется вдохновляющее ощущение очередного шага к трансформации и реального продвижения к образу фирмы нового типа.

Шестой шаг — декларация о том, что фирма начинает внедрять новую систему менеджмента и доведение до всех сотрудников его базовых прин­ципов, прежде всего, отказ от идеи наказания. Без этого невозможно будет вовлечь людей в новую для них работу, где высок риск несоответствия но­вым задачам. Необходимо, чтобы люди освободились от страха. Хорошо видно, что этот шаг надо было бы сделать ранее — он должен быть треть­им, но понимание этого пришло позже.

Седьмой шаг — создание бюджетной системы как замены директивного планирования, которое является одной из смертельных болезней: ориента­ция на количественные показатели при оценке деятельности людей. Бюд­жет, в свою очередь, это система согласования доходов и расходов фирмы, оптимальная для достижения ее целей. Главная цель — измерение экономи­ческой эффективности фирмы в целом, по направлениям деятельности, в том числе по системе привлечения и обслуживания клиентов, внутреннего обслуживания и эффективности бизнес-процессов. При этом исключение наказания — главный эффект системы. Важно добиться, чтобы изменилась реакция — от наказания за невыполнение плана к программе улучшения. Другими словами, невыполнение прогнозов по объемам бизнеса — это по­вод для выяснения, а что нужно было бы сделать, чтобы намеченное реали­зовать. Единственное требование бюджетной системы: нет источников — отказ от расходов в соответствующей пропорции.

Бюджетная система позволяет выявлять до этого невыясненные пробле­мы и решать их на системном уровне. В качестве примера такого решения можно привести снижение отчислений в централизованные фонды (фонд развития, стабилизационный фонд и т. д.) в зависимости от характеристик рынка. Таким образом, чем менее концентрированный рынок, чем труднее привлекать бизнес, тем меньше отчисления в эти фонды, а основная нагруз­ка тогда перекладывается на менеджеров, работающих на московском рынке, который составляет до 75% от всего общероссийского рынка.

Практика работы бюджетной системы уже убедительно продемонс­трировала наше предположение, что сам факт предоставления бюджетных полномочий послужит сильным мотивом для создания «напряженного» плана-прогноза. И это понятно, потому что носитель бюджета тем самым

J

л Шаги трансформации__________________________________________ 149

получает возможность оперировать большими ресурсами. При этом мы ввели противовесы — реальные расходы производятся с учетом поправок _на реальное привлечение бизнеса за предшествующий квартал. Если в нем 0лан не был выполнен, то расходы в текущем квартале не могут превышать определенную долю от выручки за предыдущий квартал. Если план выпол­нен или перевыполнен, то носитель бюджета вправе производить расходы в текущем квартале в соответствии с бюджетом.

Прозрачность и необходимая детализация бюджета позволяют прини­мать взвешенные решения и выявлять точки оптимизации.

Мы считаем, что принципы бюджетной системы и в первую очередь ее конструкция, отражают уровень культуры фирмы, подходы к учету вклада в общий результат различных групп людей.

В этом вопросе мы столкнулись с очень сложной проблемой оптималь­ной мотивации. Мотивация только от экономического результата — путь к субоптимизации в ущерб качеству. Страховщики хорошо знают эту про­блему, поскольку страховым агентам вознаграждение платится только от суммы привлеченной страховой премии, то они, строго говоря, не заинте­ресованы в том, чтобы производить хотя бы первоначальный отбор рисков. Для них важно обеспечить вал. При этом нередки случаи, когда утаивается важная информация, свидетельствующая о том, что данный объект несет в себе повышенный риск. Если довести такую информацию до андеррайтера, то он либо откажется от принятия на страхование этого объекта, либо под­нимет цену до такой величины, что страхователь откажется от страхования. Так и здесь. Требуется комплексный, системный подход, когда бы все рабо­тали на конечный результат фирмы в целом.

Иногда первые руководители считают, что бюджетная система — это квинтэссенция всех преобразований, дальше система должна работать сама. На самом деле, она не более чем часть системы совершенствования, безусловно, важная, но отнюдь не главная.

Восьмой шаг — создание системы работы с поставщиками. Он как бы на­ходится вне зависимости от того, что уже сделано внутри фирмы, ведь, строго говоря, такую систему можно выстраивать и до начала преобразо­ваний в компании. Однако, скорее всего, такие попытки были бы обречены на неудачу из-за ментальной неготовности людей фирмы создавать новые отношения с поставщиками. Поэтому, как мы считаем, эту работу целе­сообразно начинать по достижении определенного уровня корпоративной культуры и освоении философии менеджмента Деминга. Но и откладывать

150_______________________________________ Альтернативный менеяжм,^

этот шаг опасно, поскольку качество услуг компании в значительной степе­ни определяется качеством товаров, услуг поставщиков.

Мы начали эту работу три года назад. Были выделены все направления по которым мы тогда имели регулярных поставщиков. Совместно сформу­лировали цель — подобрать одного идеального поставщика. Как уже отме­чали выше, был составлен идеальный образ поставщика, который должен иметь позитивные оценки по пяти блокам вопросов. Вся эта работа велась в составе группы сотрудников, работающих с поставщиками.

Наполнение конкретными вопросами блоков по каждому типу пос­тавщиков начали тогда с первых двух блоков, затем попытались измерить ответы по ним. Обнаружились провалы в том, каким способом и от кого мы получали ответы. Выяснилось, что очень важно получение информа­ции не только от самого поставщика. Если он заинтересован в заказе, от­веты на ваши вопросы будут просто идеальными. Поэтому ввели прави­ло, в обязательном порядке получать рекомендации или отзывы от других потребителей, которые уже воспользовались услугами этого поставщика. Понятно, что и эта мера не спасает от ошибки в выборе поставщика. Пос­тавщик вполне может указать клиента, с которым имеет соответствующую договоренность или у которого действительно не было претензий по ка­честву услуг, и не назвать десяток тех, кто был недоволен, но тем не менее определенную уверенность такая информация от потребителей придает.

Каждому блоку вопросов был присвоен свой вес. После заполнения блоков ответами производился подсчет результата.

После такого рейтингования выходили уже на заключение договора с поставщиком, обладающим лучшим рейтингом. В ходе обсуждения тех сложностей, с какими сталкивались наши сотрудники, задавая соответству­ющие вопросы, родилась идея о четком формулировании ожидаемого нами качества и включении в договоры пункта об ответственности поставщика за качество поставки. Этот пункт служит своего рода тестом — тот, кто уве­рен в качестве своих услуг, кто не приукрашивает собственные возможнос­ти, как правило, готов идти на повышенную ответственность, а остальные заявляют, что их такие условия не устраивают.

Работа с поставщиком на этом, конечно, не заканчивается. Она продол­жается постоянно, так как мы заинтересованы в непрерывном повышении качества предоставляемых нам услуг. Мы стараемся вовлекать поставШИ-ков в нашу систему взглядов на менеджмент, ведь в этом случае снижается либо исчезает вовсе барьер непонимания и удивление, почему мы такие непривычные для российских организаций вопросы.

151

Параллельно с работой с реальными поставщиками производится мо­ниторинг рейтингов группы потенциальных поставщиков.

К сожалению, утверждать, что данная система у нас действует беспере­бойно, мы не можем. С высоты сегодняшнего опыта мы видим определен­ный недостаток такой системы — знание о том, как следует строить работу _с поставщиками, получили только эти люди. Поэтому, когда в дальнейшем к работе с поставщиками подключались другие сотрудники, то их прихо­дилось обучать с самого начала. Сейчас мы намерены провести обучение работе с поставщиками всех сотрудников компании и, более того, придать этой системе статус стандарта, закрепив ее как обязательную процедуру при подборе поставщика. Это связано с тем, что мы на практике убедились, на­сколько важна такая система подбора поставщика. Год назад, когда очеред­ной диспетчер, которая принимала телефонные звонки извне, подала за­явление об увольнении, так как ее перестала удовлетворять эта работа, мы решили, что надо попробовать решить эту проблему кардинальным спосо­бом — прибегнуть к услугам профессионального колцентра. Такая органи­зация была подобрана, но, как выяснилось в дальнейшем, по упрощенной процедуре. Во всяком случае, не были четко сформулированы наши требо­вания по качеству услуги, ее развитию и т. д. В результате, как только мы переключились на связь через колцентр, качество диспетчеризации резко снизилось. Если раньше наш диспетчер отвечала после второго гудка мак­симум, то здесь приходилось подчас ожидать ответа секунд 10 — 15, потом начинались долгие.секунды соединения с нужным абонентом. Мы начали получать замечания от наших клиентов. Сотрудники компании были вы­нуждены пользоваться в офисе мобильными телефонами, чтобы связаться с людьми, находящимися вне помещения компании. Началась кропотливая и достаточно долгая работа с поставщиком по повышению качества услу­ги. Только месяцев через 10 нам удалось добиться некоторых позитивных сдвигов, однако дальнейшее совершенствование шло чрезвычайно медлен­но, и вскоре мы пришли к выводу, что с таким темпом изменений мы не сможем достичь приемлемого уровня качества в ближайшие годы. В конце концов нам пришлось принять непростое решение и отказаться от услуг колцентра. Мы распределили функции диспетчера между пятью сотрудни-Цами компании, каждая из них выполняет эту работу один день в неделю. Для того чтобы компенсировать отвлечение людей на исполнение диспет­черской функции, пришлось принять на работу еще одного специалиста в Канцелярию. Качество этого БП почти сразу же вернулось на приемлемый Уровень. Надо подчеркнуть, что если бы на старте наших отношений мы

152_______________________________________ Альтернативный менеджлу>_нг

задали все необходимые вопросы, думаем, что этот колцентр сам отказался бы от обслуживания нашей компании, так как он еще не может обеспечить требуемый нами уровень качества.

Мы постоянно ощущаем неготовность поставщиков обсуждать что-либо, кроме как существо своей услуги и цену. Например, хуже всего вос­принимаются вопросы о наличии в организации системы контроля качес­тва, системы совершенствования деятельности, потому что менеджеры рассматривают такие вопросы, как «вмешательство во внутренние дела» их компании.

Наконец, нельзя не учитывать, что у нас в стране инфраструктура рынка пока развита недостаточно, поэтому в ряде случаев просто нет возможности выбора, и приходится довольствоваться теми компаниями, какие есть. Одна­ко мы намерены всячески развивать свою систему отношений с поставщика­ми, потому что под лежащий камень вода не течет.

Девятый шаг — создание проектной системы. Хорошо известно, что приверженность клиента есть результат восхищения товаром или услу­гой. Такую реакцию клиента обеспечивает привлекательное качество, то есть качество такого уровня, который намного выше ожиданий клиента. В свою очередь, добиться привлекательного качества можно только через инновации.