Дедиков С.В.

Для меня принятие принципов Деминга было, наверное, менее сложным и ме­нее ответственным. Менее сложным — потому, что я с юности был убеж­денным сторонником материалистического подхода к общественной жизни, главный постулат которого — «бытие определяет сознание». Строго говоря, формула Деминга есть перифраз этого постулата, расширенный до примене­ния к любым системам, в рамках которых действуют люди. Правда, для меня как гуманитария цифровое выражение по сути философской мысли было, мягко говоря, непривычным. Почему именно 98/2? Кто доказал, что не 97,5/2,5 или 95/5? Потом я просто смирился с этими цифрами, как с неким кодом, в котором зашифрована фундаментальная идея.

Менее ответственным же он был потому, что принятие этой формулы ^Не требовало от меня каких-то немедленных действий. Правда, уже позже ^пришло понимание того факта, что это-то как раз не так. Мало согласить-^{ся с} этим утверждением, мало его пропагандировать на словах, главное, что °^ho действительно требует немедленного изменения взгляда и, соответс-^веннд, действий в отношении ошибок, дефектов работы, недостатков по­тения подопечных. Если человек что-то сделал не так, как требуется или

Альтернативный менеджм&_Нг

как ожидалось, то уже нельзя начинать с того, чтобы просто высказать ему или ей все, что думаешь по этому поводу. Надо остановиться и начинать думать о системных причинах такого поведения или такого результата, д вот такая практическая перестройка оказывается самым сложным элемен­том, который, к сожалению, в том, что касается меня лично, растянулся на добрые год-полтора. Не буду скрывать, еще и сейчас иногда ловлю себя на же­лании определить виноватого, но усилием воли останавливаю себя и начинаю искать системные причины явления.

Но, наверное, самое главное заключается в том, что отторжение новой системы взглядов, которое я испытывал поначалу, как, впрочем, и абсолют­ное большинство других людей, в целом было преодолено лишь тогда, когда стала понятна совершенно четкая социальная направленность философии менеджмента Деминга. Мне понравилось, что эта система управления ис­ходит из того, что сотрудник не просто наемный работник, выполняющий конкретную функцию, а человек, который реализует свой потенциал в ком­пании, что она признает право человека на ошибку, что она основана на от­казе от самой идеи наказания.

Вторая сложность, связанная с принятием формулы 98/2, означала не­обходимость фактического отказа от идеи наказания. Выше мы уже гово­рили о том, как это психологически не просто для любого руководителя, фактически привыкшего к всевластью.

Не избежать и трудностей в поисках системных факторов, ответственных за проблемы. Мы уже рассказывали, что именно определение этих факторов, чаще всего, служит прологом к принятию решения о начале нового пути.

Вторым шагом, по крайней мере у нас в компании, были тренинги по груп­повой работе. Это, конечно, было отступлением от логики последователь­ности действий, так как вначале нужно было бы понять, что надо делать в плане трансформации, продекларировать эту цель, начать работу по вовле­чению людей в процесс изменений, а потом уже осваивать методы команд­ной деятельности. Но нам было понятно, что все равно такие навыки пона­добятся, ведь, если посмотреть на то, как организована работа на японски* предприятиях, то понятно, что там действуют бизнес-команды, кружки к³' чества, то есть повсеместно используются методы командной деятельно^' ти в самом широком смысле этого слова. Необходимость использован» групповой работы по совершенствованию, на наш взгляд, очевидна и бизнес-процессах; и при определении миссии фирмы, ценностей и U^eJie

^Шагуггрансформации__________________________________________ 133

деятельности, и при формировании видения, и при выработке стратегичес-_ких решений. Во-первых, потому что возникает эффект синергии и удается находить решения такого уровня, до которого каждому в одиночку, скорее всего, не подняться. Во-вторых, потом уже не надо тратить огромные ре­сурсы на ознакомление людей с этими позициями, на их убеждение в том, _что все это правильно, оптимально, достижимо и т. д.

Вот почему мы, чтобы не терять потом время на освоение методов ра­боты в команде, пошли на то, чтобы несколько перестроить последователь­ность шагов. К тому же, именно в этот момент представилась возможность проведения цикла соответствующих семинаров-тренингов, и в сентябре — декабре 1999 г. все люди фирмы, вплоть до водителя, прошли такие двух­недельные тренинги.

В результате появилась базовая культура групповой работы, в том числе представление о ведении дискуссии, о методах групповой генерации идей и помощи команды в обсуждении предложенных идей. Появились не­которые умения, в частности, слушать и слышать, определять дефекты в коммуникациях, а также некоторые базовые знания по основам управления и определенным закономерностям поведения людей.

Были выработаны такие базовые понятия для компании, как управле­ние, планирование, организация, мотивация и контроль, видение, миссия, ценности. Уже в ходе этих тренингов удалось начать процесс выработки са­мой миссии, ценностей, подойти к осознанию видения.

^~^ \ Кьелл А. Нордстрем и Йонас Реддерстрале «Бизнес в стиле I ^^^ фанк»:

W**"^ «Каждый вид деятельности и каждая система в компании долж­ны задать себе вопрос: действительно ли мы — лучшие в мире?»

Важнейшим эффектом этого этапа мы считаем произошедшее сплоче­ние людей.

Наконец, мы на деле убедились в том, что групповые решения качест-^Венно «сильнее» за счет синергизма.

Как и всякая деятельность, такие тренинги имеют свои риски — здесь чрезвычайно важен уровень тренера, ведь на все про все две недели. При Достаточно высоком уровне тренинга может произойти дискредитация ^самой идеи командной организации работы.

Нам в этом отношении повезло, так как сотрудниками фирмы тренин-^{и> в} которых они участвовали, оценивались и оцениваются только поло-

134_______________________________________ Альтернативный менеджмент

жительно. Хотя в последнее время, все чаще мы получаем обратную связь что эффективность такого рода тренингов была бы выше, если бы их про. водили приверженцы альтернативного менеджмента. Наверное, это так, ho как в свое время сказал небезызвестный персонаж: «У меня других писате­лей нет». Поэтому приходится выбирать лучшее из того, что есть.

В то же время мы были свидетелями такого явления, когда под впечат­лением пройденного тренинга менеджеры страховых компаний, которых мы приглашали на эти тренинги, готовы были, что называется, с понедель­ника начать новую жизнь. Все-таки не стоит допускать «эйфории», потому что групповая работа — это еще не все. Мы даже подчеркнули бы, далеко не все, скорее, просто малая толика. Но она необходима.