Три навыка сотрудника, обладающего лидерскими качествами по отношению к самому себе

Вы не можете перевернуть иерархическую пирамиду и просто сказать работникам, чтобы они взяли ответственность на себя. Лидеров нужно активно воспитывать, обучая людей умениям и отношению, которое способствовало бы наделению властью^[41]. В книге «Лидерские качества по отношению к самому себе и менеджер на минуту» («Self Leadership and The One Minute Manager») Кен Бланшар, Сузан Фаулер и Лоренс Хокинз учат трем навыкам: бросайте вызов принятым ограничениям, отмечайте уровни власти и сотрудничайте ради успеха ^[42].

Первый навык: бросайте вызов принятым ограничениям

Первое, что должен уметь человек, развивающий лидерские качества, – это бросать вызов принятым ограничениям. Что мы, собственно, понимаем под принятыми ограничениями?

Принятое ограничение – это убеждение, основанное на прошлом опыте, которое ограничивает наши текущие и будущие возможности.

Классическим примером принятого ограничения является обучение цирковых слонов. Дрессировщик берет малыша-слона и привязывает его к столбу большой и тяжелой цепью. Хотя малыш дергает и тянет цепь, он не может ее порвать. В конце концов он перестает тянуть. Теперь он 6-тонный слон в цирке Барнума и Бейли. Он легко мог бы выдернуть столб из земли, из арены, но даже не пытается. Его неспособности отойти за пределы длины цепи не существует на самом деле, это принятое ограничение.

Рассмотрим теперь, как случай со слоном связан с нашим собственным опытом работы. Не кажутся ли вам знакомыми некоторые из нижеследующих мыслей: «Почему это я должен беспокоиться? Все равно мой босс не одобрит этого. Они здесь никогда не прислушиваются ни к чьим мыслям. Женщины никогда раньше не занимали эту должность. У меня это никогда не получалось». Все это примеры принятых вами ограничений; они могут быть верными на некотором уровне, но не являются истиной, которая должна определять ваш опыт.

Признаками, указывающими на то, что принятое ограничение может держать вас заложником, являются негативный внутренний диалог, извинения и отговорки, а также обвинения. В какой-то момент большинство людей приняли как должное, что, поскольку у них нет прямой власти или власти положения (должности), они не могут быть лидерами или влиять на результат. Это одно из наиболее частых принятых ограничений на рабочем месте. Люди, чья эффективная деятельность стала легендой, – от Билла Гейтса до Матери Терезы – это люди, которые идут за границы принятых ограничений для достижения своих целей. Например, Мать Тереза, принадлежавшая к албанскому меньшинству и говорившая на ломаном английском, начала свою удивительную карьеру не с высокой должности и не имела власти. Для достижения своей цели она использовала личную силу, а слава и успех были следствием.

Мы не хотим сказать, что никто из нас не испытывает ограничений со стороны внешних сил, будь то нехватка времени, денег или авторитета. И все же развитие лидерских качеств приводит к пониманию, что ограничения – это не проблема. Проблема состоит в нашем убеждении, что все эти ограничения являются единственным источником власти, доступным для нас. Каждый человек, добившийся успеха, может почти точно назвать время и дату, когда он решил отойти от принятых ограничений.

Второй навык: замечайте источники вашей власти

Второй навык при развитии лидерских качеств для самого себя – это умение замечать источники своей власти. У каждого есть власть, хотя многие не осознают этого. Например, в нашей работе о бесплатных средних школах мы выяснили: ученики часто чувствуют, что, если они не являются родителями, директором, учителем или воспитателем школы, у них нет никакой власти. В результате они либо уходят в подполье со своими чувствами растерянности и разочарования, либо становятся враждебными и непослушными. Это проблема не только юных и молодых людей. Люди всех возрастов борются с самим понятием власти. Часто они не признают, что и сами обладают некоторой властью.

Злоупотребление властью, использование статуса и служебного положения для принуждения других, а также эгоизм, ассоциирующийся с людьми, имеющими общественную и политическую власть, послужили тому, чтобы оттолкнуть людей от принятия власти, не говоря уж об ее использовании. Ситуационное лидерство учит людей пяти источникам власти: власть положения, личная власть, власть задачи, власть знания и власть отношения. Помогая людям распознать их уровни власти, мы утверждаем, что «единственным преимуществом силы является способность совершить больше добра». Люди с лидерскими качествами могут сделать больше добра для себя, своих семей, своих сограждан, своей организации и своих сотрудников и коллег, если признают свою власть и будут обращаться к ней.

Власть положения (должности) является наиболее общепризнанным источником власти. Она принадлежит занимаемой позиции (должности). У вас есть власть положения, когда на вашей визитке напечатано то, в соответствии с чем вы можете управлять людьми или распоряжаться ресурсами. Но, как сказал отец Кена Бланшара, офицер Флота США, «лучшие руководители – это те, кто имеют власть положения, но которым никогда не приходится ее использовать».

Личная власть происходит из личных качеств, таких как сила характера, энтузиазм, вдохновение или мудрость. Личная сила усиливается далее за счет сильных межличностных навыков, таких как способность к общению и убедительность. Если людям нравится быть рядом с вами, то у вас есть личная власть.

Власть задачи исходит из решаемой задачи или конкретной работы. Это власть, которая дает вам право помочь другим в выполнении каких-то действий, работы или, наоборот, заблокировать или остановить выполнение действий или работы. Например, помощник президента или генерального директора часто могут влиять на повестку дня должностного лица, включая в нее или устраняя из нее запланированные встречи.

Власть отношения происходит из сотрудничества с другими – путем установления отношений дружбы, взаимопонимания с коллегой, создания отношений с человеком, чем-либо обязанным вам. Если у вас есть власть положения, личная власть, власть задачи или власть знания, то вы потенциально имеете власть отношения.

Власть знания появляется в результате того, что вы имеете особый опыт или умения, также она зависит от того, имеете ли вы определенные степени или дипломы, указывающие на ваше специальное обучение. Часто вы можете перенести власть знания с одной работы на другую или из одной компании в другую. Мы все что-то умеем делать хорошо, поэтому все мы имеем власть знания в какой-либо форме (рис. 6.1).

Всякий из нас обладает в какой-то степени каждой из этих форм власти, и, как правило, распределение их неравномерно. С нашей точки зрения, очень немногие вообще задумываются о том, какой властью они обладают. Еще меньшее число расспрашивали других, что они думают на эту тему. Если они спрашивали, то, возможно, удивились тому, как другие воспринимают их – их работу, положение, личность и способности.

 

^{Рис. 6.1. Источники власти}

Получение информации со стороны об источниках вашей власти может оказаться весьма поучительным. Очень вероятно, что вы почувствуете удивление и удовлетворение от полученных ответов. С возросшим осознанием и вниманием к вашей собственной силе вы придете к пониманию того, как можно с пользой применить свою власть. Вероятно, вы также поймете, что хотя вы считали некоторые свои источники власти чем-то собой разумеющимся, вы позабыли о других. Лучший способ усилить вашу власть состоит в том, чтобы собирать вокруг себя людей, имеющих те виды власти, которыми вы не обладаете.

Не покупайтесь на распространенное заблуждение о том, что власть должности – это единственная власть, которая имеет значение.

Как только вы узнаете, каковы ваши источники власти, вы будете готовы увеличить их. Если вы сильны в одних видах власти и слабы в других, не думайте, что так это и останется до конца вашей жизни. Например, человеку, имеющему высокий уровень власти знания (он превосходно разбирается в компьютерах), но низкий уровень личной власти (вследствие слабого развития межличностных умений) не повредило бы пройти курс Дэйла Карнеги «Как приобретать друзей и оказывать влияние на людей». Допустить, что люди никогда не захотят быть рядом с вами, – это сужающее ваши возможности принятое ограничение. То же самое можно сказать о людях, обладающих навыками общения, но не имеющих технических умений. Было бы наивно думать, что компьютер скоро выйдет из употребления. Поэтому беритесь за программы и попросите кого-нибудь помочь вам учиться.

Сила фразы «Мне надо»

Вы можете расширить источники вашей власти, если объедините их двумя мощными словами: «Мне нужно». Вместо того чтобы прямо заявить, что нам нужно, многие из нас, как одна женщина в метро, попадают в ловушку глупых вопросов. Позвольте мне пояснить. Один мужчина как-то вошел в вагон метро в Нью-Йорке и обнаружил, что свободно только одно место. Сиденье было чем-то испачкано. Не желая испортить брюки, он расстелил газету на этом месте и сел на нее. Через несколько минут какая-то женщина постучала его по плечу и спросила: «Простите, сэр. Вы читаете газету?» Мужчина подумал, что это один из глупейших вопросов, какие он когда-либо слышал. Он не смог сдержаться, встал, перевернул страницу, снова сел на место и ответил: «Да, мадам, читаю».

Хотя этот рассказ и вызывает смех, вы могли бы спросить, а не случается ли и вам задавать глупые вопросы. Все мы задаем их. Предположим, вы видите, что сотрудница мечется по офису, как «курица с отрубленной головой», но вам нужна ее помощь. Поэтому вы спрашиваете: «Вы не заняты?». Это глупый вопрос. Ну конечно же она занята! Поэтому она отвечает вам чем-то вроде: «Да вот в сутках часов не хватает». Вы чувствуете себя виноватым, огорчаетесь и оставляете ее одну, не желая усложнять ее жизнь.

Альтернатива глупым вопросам очень проста. Нужно честно сказать сотруднику, чего вы хотите: «Мне надо 15 минут, чтобы обсудить этот проект. Если сейчас неподходящее время, можем поговорить об этом в 3:00».

Что делает фразу «Мне надо» такой могущественной? Когда вы говорите какому-нибудь человеку, что вы хотите чего-то, то первой мыслью этого человека обычно бывает: «Мы все хотим то, чего у нас не может быть». Однако, когда вы используете фразу «Мне надо», вы исходите из позиции силы. Вы подумали о том, что надо сделать, чтобы добиться успеха, и вы просите человека о помощи. Люди любят, чтобы в них нуждались, любят думать, что могут помочь вам. Фраза «Мне надо» убеждает. Это ключевая фраза, когда вы начинаете сотрудничать ради успеха.

Не бойтесь просить о помощи у людей, имеющих власть, которой у вас нет. Проявляя такую настойчивость, вы устраните из своего словаря выражения, означающие «я жертва». Помните, если вы просите то, чего хотите, вы либо выиграете, либо ничего не потеряете. Вас, наверное, заинтересовала бы перспектива поехать в Лас-Вегас, если бы вы знали, что вы либо выиграете, либо просто не проиграете? Конечно, все мы кинулись бы покупать билеты на следующий самолет. Если вы просите то, что вам нужно, и получаете это, вы выигрываете. Если вы просите что-нибудь и не получаете этого, вы не проигрываете – вы ведь и не имели этого. Большинство людей боится просить то, что им нужно, из боязни получить отказ. Помните, когда люди говорят вам «нет», они всего лишь отвергают вашу мысль. Единственный человек, который может отвергнуть вас, это вы.

Третий навык: сотрудничайте ради успеха

Третий навык – это умение сотрудничать ради успеха. Это умение проявить инициативу, чтобы получить указания и поддержку, в которых люди нуждаются для достижения целей.

В главе 5 «Ситуационное лидерство^® II: общее понятие» мы ввели определение четырех уровней развития и соответствующих каждому из них стилей лидерства. Для развития навыков лидерства мы переворачиваем эту модель вверх ногами, так чтобы подчиненные могли самостоятельно диагностировать свой собственный уровень развития применительно к конкретной цели или задаче и проявить инициативу, чтобы получить от менеджера тот стиль руководства, который им нужен для достижения лучшего результата (рис. 6.2).

Чтобы проиллюстрировать, как это работает, давайте вернемся к нашему примеру в главе 5 о недавно принятом на работу 22-летнем продавце. Предположим, что сначала менеджер обучал его модели потребностей в развитии. Теперь, когда он и его менеджер ставят цели, касающиеся четырех главных сфер ответственности – продажи, обслуживания, администрирования и работы в команде – молодой продавец может сотрудничать ради успеха, играя активную роль в диагностировании своего собственного уровня развития и определении стиля руководства, который нужен ему для каждого уровня, а не рассчитывать, что менеджер сделает работу за него. Это не только увеличит его самоуважение и ускорит его путь к наделению властью: будучи хорошим партнером, он также снимет часть нагрузки с плеч своего босса. В этом процессе боссу будет легче перевернуть иерархическую пирамиду и стать в большей степени вдохновителем и наставником, чем директором и контролером.

 

^{Рис. 6.2. Модель потребностей}

Так как продавец знает «Ситуационную модель потребностей в развитии», он может диагностировать себя как начинающего энтузиаста (D 1) в сфере продаж имеющимся клиентам. Он знает, что еще не продемонстрировал своей компетентности в этой сфере и еще не приобрел знаний и умений, нужных ему для достижения своих целей в сфере продаж. И все же мысль об оказании услуг высшего качества для имеющихся клиентов волнует его, и его заинтересованность находится на высоком уровне. Продавец должен распознать, что ему нужен директивный (S 1) стиль руководства с высоким уровнем указаний и низкой поддержкой. Он должен сотрудничать ради успеха, попросив своего менеджера учить его всему, что относится к его части процесса продаж: от установления первого контакта до завершения работы. Он должен попросить своего менеджера помочь ему определить соответствующие цели, которых нужно достичь в первую очередь, чтобы выполнить задание и добиться успеха в этой сфере. Поскольку этому продавцу нравится его работа и он заинтересован в вопросе продаж имеющимся клиентам, ему, видимо, не потребуется большая эмоциональная поддержка в этой сфере его работы.

Продавец понимает, что в сфере управления, в частности составления электронных отчетов, он является разочарованным учеником (D 2), которому нужно наставничество (S 2). Его работа летом в гостинице не дала ему особенной практики работы с компьютером. Он думал, что после окончания начального курса обучения он будет на пути к компьютерной грамотности. Но когда рядом не оказалось инструктора, его уверенность быстро рассеялась. Этот продавец вынужден был признаться своему менеджеру, что, хотя он вполне справляется с электронной почтой, он все же настолько сбит с толку программой составления крупноформатной таблицы, что еле-еле соображает, что он делает. Понимая, что ему еще нужно много разъяснений и поддержки в этой области, этот продавец должен сотрудничать ради успеха, попросив менеджера предоставить ему возможность обучения работе с компьютером, в особенности под руководством инструктора. Он также должен попросить менеджера чаще хвалить его и поддерживать, а также поощрять в дальнейшей учебе, чтобы он мог обрести уверенность в работе с компьютером.

Наш продавец испытывает известные затруднения и в сфере телефонных продаж продукции. Он прошел хорошую тренировку в этой области, знает, что за чем нужно делать. Во время обучения и в течение нескольких последующих недель добился кое-каких успехов. Однако за последнюю пару недель он совершил всего несколько сделок в результате телефонных звонков. Его сомнения в себе все усиливались, и он стал задумываться, сможет ли преуспеть в этой области без посторонней помощи. Вспомнив, как он был взволнован и каким компетентным себя чувствовал в телефонных продажах всего лишь несколько недель назад, он понял, что является способным, но осторожным исполнителем (D 3), которому нужен поддерживающий (S 3) стиль руководства. Он должен сотрудничать ради успеха, прося своего менеджера выслушивать его тревоги и поддерживать его слабеющую уверенность. Зная, что общение с человеком, преуспевающим в сфере телефонных продаж, даст ему необходимую поддержку, он должен просить своего менеджера помочь ему в поиске творческих идей и в принятии риска.

В области обслуживания клиентов этот продавец отлично знает, что он относится к типу уверенного в себе профессионала (D 4). Проработав какое-то время в сфере гостеприимства, он использует этот опыт в своей новой должности, и довольные клиенты, естественно, тянутся к нему. Он уже успел завоевать сердца ряда крупнейших клиентов компании, предвидя их нужды и предоставляя им больше, чем они когда-либо мечтали получить. В этой сфере наш продавец должен сотрудничать ради успеха, давая своему менеджеру знать, что для него, продавца, лучшим стилем руководства будет делегирующий (S 4) стиль. Он должен попросить своего менеджера позволить ему самому принимать повседневные решения в этой области. Кроме того, он должен дать понять менеджеру, что лучшей поддержкой будет доверие, ведь он хорошо делает свою работу. Нужно предоставить ему необходимые ресурсы и сделать так, чтобы уровень обслуживания продолжал расти.

Важно помнить, что процесс сотрудничества ради успеха не должен быть ограничен только вашим менеджером. Вы можете определить свой уровень развития и обратиться с просьбой о соответствующем стиле руководства к любому числу руководителей. Помните, что руководителем является любой человек, который может дать указание и поддержку, необходимые вам для достижения вашей цели. Теперь самое подходящее время для того, чтобы бросить вызов принятым ограничениям. И пусть тоненькие голоса у вас в голове прекратят повторять: «А с чего это он захочет помочь мне?»

Теперь, когда вы знаете о вызове принятым ограничениям, об источниках власти и сотрудничестве ради успеха, мы познакомим вас с партнерством – третьим умением, нужным для того, чтобы стать эффективным ситуационным руководителем. Партнерство будет наилучшим образом способствовать продуктивному диалогу между руководителями и людьми, которых они поддерживают и от которых зависят. Как мы видели на примере нового продавца, партнерство создает структуру, в которой люди могут просить своих менеджеров о стиле руководства, необходимом для них; в этом процессе создается взаимообмен между руководителем и подчиненным, дающий поразительные результаты.

Глава 7
Партнерство для лучшего выполнения работ

Кен Бланшар и Фред Финч

Лидерство в своих лучших проявлениях – это партнерство, подразумевающее взаимное доверие между двумя людьми, которые работают вместе для достижения общих целей. Когда это происходит, то и руководитель, и подчиненный имеют возможность влиять друг на друга. Лидерство смещается от одного к другому в зависимости от текущей задачи и от того, кто обладает компетентностью и заинтересованностью, чтобы справиться с ней. В определении того, что нужно делать, играют роль обе стороны.

Партнерство, третье умение эффективного ситуационного лидера, позволяет создать такие двусторонние отношения. Это процесс, направленный на то, чтобы сблизить менеджеров и их подчиненных – людей, которых они поддерживают и от которых зависят. Их общение помогает людям не только лучше выполнять работу, но и чувствовать себя лучше и налаживать контакты друг с другом. Почему это так важно?

По нашему мнению, лучший способ получить удовлетворение от работы и почувствовать свою нужность заключается в том, чтобы помогать коллегам хорошо выполнять работу. Это требует хорошей формальной и неформальной систем управления выполнением работ. И здесь вам поможет партнерство.