Маркетологи должны задать себе вопрос: «Чего хочет добиться компания с помощью своей ценовой стратегии?» Краткосрочные цели в сфере ценообразования (первый внутренний фактор) должны быть увязаны с ее краткосрочными маркетинговыми и финансовыми целями, а также с ее стратегической целью (табл. 6.3). Однако, учитывая реалии рынка, компания может пожертвовать одной целью в сфере ценообразования в пользу другой. Крайне редко бывает так, что компания может добиться впечатляющих показателей рентабельности с одновременным существенным повышением своей доли рынка. Как показывает опыт Amazon.com, Dell Computer и других компаний, значительного прироста доли рынка, принадлежащей компании, очень часто удается добиться лишь за счет использования низких цен, что автоматически ведет к снижению прибыли. Таким образом, краткосрочные цели, преследуемые компанией при установлении цен, должны быть согласованы между собой и с краткосрочными целями маркетингового плана в целом.
Таблица 6.3. Примеры краткосрочных целей в сфере ценообразования
| Тип краткосрочной цели
| Примеры краткосрочных целей в сфере ценообразования
|
| Финансовая
| Обеспечить необходимый уровень рентабельности: установить цены, позволяющие добиться 40%-ного уровня валовой маржи в текущем году.
|
|
| Обеспечить необходимый уровень показателя ROI (доходность инвестиций): установить цены, позволяющие добиться годового уровня ROI 18%.
|
|
| Покрыть затраты: установить цены, позволяющие добиться безубыточности по итогам продаж за два месяца.
|
| Маркетинговая
| Обеспечить увеличение доли рынка: установить цены, позволяющие добиться 7%-ной доли рынка за шесть месяцев.
|
|
| Обеспечить наращивание объемов продаж: установить цены, позволяющие добиться 12%-ного увеличения объемов продаж по сравнению с прошлым годом.
|
|
| Обеспечить наращивание численности потребителей: установить цены, позволяющие привлечь 1500 новых потребителей с января по июнь.
|
Repsol Petroleum, которой принадлежит сеть автозаправочных станций в Великобритании, недавно пришлось разрешать конфликтную ситуацию между ценовыми и финансовыми целями своей компании.
Repsol Petroleum. Компания Repsol Petroleum со штаб-квартирой в Челмсфорде конкурирует со многими «бензозаправочными гигантами», в том числе и с компанией Esso. Когда Esso объявила о начале реализации политики «поддержания любой цены» на этом рынке — сколь бы низкой она ни была, — каждый из конкурентов Esso немедленно почувствовал на себе этот ценовой прессинг, ведущий к снижению цен. Repsol Petroleum проанализировала балансы «цена/объем» для каждой из 56 принадлежащих ей автозаправочных станций и пришла к выводу, что 14 из них не в состоянии обеспечивать конкурентоспособные цены так, чтобы норма прибыли не опустилась ниже уровня, установленного краткосрочными финансовыми целями компании. В результате данного анализа Repsol Petroleum приняла решение закрыть эти 14 автозаправочных станций. «В настоящее время мы продаем на оставшихся 42 автозаправочных станциях больше бензина, чем нам удавалось продавать на 56. К тому же увеличилась наша валовая прибыль», — говорит один из руководителей Repsol Petroleum [21].
