Основоположники современной теории

 

Основы современной методологии и теории стратегического управления закладывались начиная со второй половины XX века. Огромный вклад в становление и развитие этого раздела науки управле­ния внесли Ф. Абраме, И. Ансофф, С. Арджирис, П. Друкер, Дж. Куинн, Г. Минцберг/Г Питере, М. Портер, К. Прахалад, Г. Саймон, П. Сенге, А.Стрикленд,А. Томпсон, Г. Хамел, К. Хофер, Э. Чандлер, Г. Штейнер, К. Эндрюс. С их работ началась классическая теория сначала стратеги­ческого планирования, а затем и стратегического управления.

Среди родоначальников стратегического управления — далеко не только теоретики. Хотя почти каждый из названных ученых добился значительных успехов не только в теории, но и в практике применения своих идей, отдельно следует отметить деятельность консалтинговых фирм — прежде всего, «Бостон Консалтинг Групп», «Мак Кинзи»,«Артур Д. Литтл», чьи названия стали брендами благодаря разрабо­танным и впервые использованным этими фирмами новаторских ин­струментов стратегического планирования и управления, новых ме­тодов решения стратегических проблем развития организаций.

По свидетельству И. Ансоффа, относительные приоритеты страте­гических и оперативных решений на протяжении последних 150 лет постоянно менялись местами. В течение второй половины XIX века стратегические проблемы доминировали над оперативными. В первой половине XX века на первый план выступило получение прибыли от текущих операций. Начиная с 50-х годов основной заботой предпри­нимателей стало получение прибыли в будущем, но одновременно уси­лилось внимание к поведению в текущей конкурентной борьбе, что привело к определенному паритету стратегических и оперативных решений, паритету значимости нормы возврата инвестиций и нормы текущей прибыли. Причина в том, что началось ускоренное развитие событий, которые, нарастая, стали менять границы, структуру и ди­намику предпринимательства.

Официальной датой рождения стратегического управления принято считать 1973 г., когда в Нэшвилле (США) была проведена первая меж­дународная конференция по стратегическому менеджменту. Первые книги о нем появились десятилетием раньше, а уже в 1972 г. стратеги­ческий менеджмент признали и стали практиковать мировые лидеры среди предприятий — General Electric, IBM, Coca Cola, Texas Instruments и другие.

В 80-х годах перемены продолжились, причем таким темпом, что предсказать с уверенностью стало возможным только одно — дальней­шее нарастание неустойчивости. П. Друкер определил наступившие времена как «эпоху без закономерностей». Д. Белл дал ей имя постин­дустриальной эпохи.

П. Друкер первым нарушил традицию воспринимать прибыль в ка­честве главной цели компании, предложив заменить ее на ряд «целей выживания». Ф. Абраме обратил внимание на ответственность фирмы за обеспечение баланса интересов всех заинтересованных групп — менеджеров, других работников, акционеров, поставщиков, продав­цов (позднее к ним добавились и потребители).

Игорь Ансофф, родоначальник стратегического планирования и уп­равления, опубликовал ряд фундаментальных работ в данной облас­ти: «Стратегия корпораций» (Нью-Йорк, 1965), «От стратегического планирования к стратегическому управлению» (Нью-Йорк, 1976), «Основы стратегического управления» (Нью-Йорк, 1979), множество статей. В России переведены и широко известны его работы «Страте­гическое управление» и «Новая корпоративная стратегия».

И. Ансофф четко противопоставил стратегический менеджмент оперативному (тактическому), а предпринимательский тип поведе­ния — приростному. При этом как приростной характеризовался такой тип поведения организации, когда ее развитие предполагает минимальные изменения относительно традиционного поведения, а как предпринимательский тип — целенаправленное стремление к изменениям, обеспечивающим победу в конкуренции и максималь­ную прибыль. Конечными результатами стратегического управле­ния были объявлены сначала новое качество и уровень роста сис­темного потенциала для достижения целей организации в будущем, а вслед за этим — новая структура, обеспечивающая организации. нужную чувствительность и быструю адаптацию к перспективным, изменениям внешней среды, которая становилась все более дина­мичной, сложной, слабопредсказуемой.

В чем же состояло принципиальное отличие предложенного управ­ленцами-новаторами стратегического планирования не только от опе­ративного (тактического), но и от уже известного долгосрочного? Не просто в степени детализации плана, целях или выборе горизонта планирования, а прежде всего, в направлении вектора планирования. Традиционно вектор планирования направлен из прошлого в будущее. Стратегическое планирование предполагает выстраивание вектора ана­лиза и принятия управленческих решений из будущего в настоящее. Это и вызывает у менеджеров сегодня основные методологические трудности: как планировать «от базы» — знают все, а вот как выстраи­вать план своих текущих действий, основываясь на представлениях о будущем бизнеса, — знают немногие.

В рамках стратегического планирования стало разрабатываться нема­ло новых методов и технологий управления: построение сценариев, при­менение моделей для анализа портфеля капиталовложений, разработка планов на ситуационной основе (т. е. применительно к разным гипоте­зам о будущем), использование суждений опытных экспертов, построе­ние матриц оценки различных вариантов хозяйственного поведения и др.

По И. Ансоффу, эволюция стратегического управления происходила в рамках эволюции управления в целом по следующим этапам (табл. 1.2).

1. Управление на основе контроля за исполнением (постфактум).

2. Управление на основе экстраполяции, когда темп изменений ус­коряется, но будущее еще можно предсказывать путем экстраполяции прошлого.

3. Управление на основе предвидения изменений, когда начали воз­никать неожиданные явления и темп изменений ускорился, однако не настолько, чтобы нельзя было вовремя предусмотреть будущие тенден­ции и определить реакцию на них,

4. Управление на основе гибких экстренных решений, которое скла­дывается в настоящее время в условиях, когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно предусмотреть.

 

Таблица 1.2