Общее и особенное

 

Стратегическое управление традиционно рассматривается в рамках коммерческих организаций. В то же время все основные закономернос­ти стратегического управления, рассматриваемые в классических учеб­никах и руководствах, проявляются в управлении государственными организациями. Стратегическое управление в государственной службе обладает теми же основными чертами, что и стратегическое управление в коммерческой организации. Здесь проявляются те же закономернос­ти, что и в общем управлении.

Управление в различных по своей природе организациях — в ми­нистерстве, в областной администрации, в торговой фирме, в универ­ситете, в церкви и в транснациональной корпорации — имеет общие закономерности. В процессе управления в этих организациях проис­ходит постановка целей, определяются приоритеты, составляются пла­ны и программы действий, закрепляются управленческие процедуры, формируется и развивается организационная структура. Во всех орга­низациях в рамках управления персоналом строятся те или иные мотивационные системы, отрабатываются процедуры приема на работу и продвижения по службе. В любой организации закрепляются соот­ветствующие процедуры контроля.

Вместе с тем управление в государственной службе представляет собой один из видов специального управления. Особенности управ­ления в государственной службе проявляются прежде всего в конк­ретных целях, методах оценки результатов, отчетности, процедурах

контроля, особой ответственности и системах стимулов. Реализация каждой функции управления в государственной службе обладает со­ответствующей спецификой:

· планирование и прогноз в государственных учреждениях обычно осуществляются исходя из целей, устанавливаемых вышестоя­щими органами, а в конечном счете — народом на основе демок­ратического выбора;

· организация государственной службы, как правило, имеет более иерархическую структуру и соответствующие ей управленческие процедуры. Поэтому в рамках государственной службы склады­вается особый административно-бюрократический стиль управ­ления, который, впрочем, имеет много общего со стилем управ­ления в больших иерархических коммерческих организациях; V мотивация в государственной службе в меньшей мере основыва­ется на денежном вознаграждении и в большей мере на стимулах нематериального характера (престиж, выполнение важной рабо­ты, стабильность, возможность дальнейшей карьеры и пр.);

· контроль и оценка результатов в рамках государственной службы осуществляются как вышестоящими структурными подразделе­ниями, органами управления, так и населением, гражданами — непосредственно или с помощью средств массовой информации и общественных организаций. Контроль в государственной служ­бе носит более широкий и более объемлющий характер, чем в коммерческой организации.

Процесс управления в государственной службе часто обозначается емкими терминами «администрирование» и «бюрократия». Ключевы­ми характеристиками такого управления являются:

• следование инструкциям;

· разделение на тех, кто выдает инструкции, и тех, кто их выполняет;

· концентрация власти и политической воли;

· ограничение свободы;

· административный контроль;

· авторитарный стиль управления.

В России и в мире в целом в последнее время произошли большие изменения в условиях функционирования государственного сектора, что, в свою очередь, отражает общие тенденции развития всего обще­ства. Интернационализация экономических связей, развитие техно­логий, основанных на новом знании, информатизация всех аспектов жизни людей, обострение конкуренции организаций и государств, новая роль нематериальных нововведений — вот лишь неполный пе­речень новых реалий конца XX и начала XXI века.

В государственном секторе происходят те же изменения, что и в ком­мерческом секторе. Ключевой тенденцией является ускорение перемен. Многие государственные учреждения, ориентированные на выполне­ние традиционных функций государства, приватизируются и разгосударствляются. Многие функции, начиная от уборки мусора на городс­ких улицах и кончая содержанием тюрем, в разных странах мира посте­пенно передаются из государственного сектора в частный. В практику управления в государственных организациях все больше проникают ме­тоды управления, оправдавшие себя в частном секторе. Это относится прежде всего к стратегическому управлению.

Управление в любой сфере, в том числе и государственной службе, подвержено измене­ниям. Основной тенденцией изменений управления в государственной службе в на­стоящее время стало перенесение управлен­ческих методов, технологий и приемов из коммерческой сферы в государственную. В настоящее время подходы и технологии управления, отработанные в коммерческих фирмах, достигших успеха, внедряются в практику управления других, в том числе государственных организаций. С точки зрения управления стираются границы между коммерческими и некоммерческими организациями, так как большинство подходов и приемов успешного управления коммерческих организаций актуальны и для государственных организаций. В первую очередь это относится к стратегическому управлению. Под влиянием методов стратегического управления в государственных организациях появляются такие отно­сительно новые управленческие явления, как цели и миссия, СВОТ-анализ, стратегические альянсы, стратегический контроль и пр.

Особенно ярко методы стратегического управления проявляют себя в тех областях, где требуются новые подходы, где изменения окружающей среды заставляют постоянно искать решения возникающих новых задач. Однако в тех сферах государственной службы, где преобладают рутинные функции и решение повторяющихся стандартных задач, там доминиру­ют и традиционные бюрократические методы управления. Более того, авторитарное управление в этом случае оказывается самым действенным.

Однако все чаще во многих сферах государственной службы возника­ют проблемы, требующие нестандартных решений постоянно возника­ющих новых задач. В этих сферах особенно прочно укрепляет свои пози­ции стратегическое управление. В связи с этим в практику работы госу­дарственных учреждений проникает технология создания команд — гибких временных творческих групп, ориентированных на создание нового или совершенствование старого «продукта». Создание инноваци­онного потенциала в рамках государственного учреждения становится залогом его успешной деятельности. Для создания инновационного по­тенциала необходимо на каждом уровне управления стимулировать экс­перименты, новые начинания, творческое заимствование продуктивных идей, так называемые быстрые старты, важно ориентировать инноваци­онную стратегию на развитие «шаг за шагом».

Становление стратегического управления в государственной служ­бе предусматривает постоянное обучение и повышение квалификации, тщательный отбор персонала, предоставление гарантий занятости. Адаптивность организации достигается с помощью относительной ста­бильности коллектива, обладающего общими ценностями и общим ви­дением. В процессе становления стратегического управления изменя­ется и роль персонала. Инвестиции в человеческий капитал приобретают такую же важность, как и инвестиции в основные фонды. Обязательным становится непрерывное обучение персонала, и прежде всего технике решения проблем.

Общей тенденцией развития стратегического управления в последние годы стало предоставление значительной самостоятельности небольшим коллективам, которые приобретают права независимых «команд» или даже самостоятельных филиалов. «Командные» техно­логии управления стали активно проникать в практику государствен­ной службы. В крупных организациях происходит делегирование прав и ответственности с верхних уровней управления на нижние. Неболь­шие коллективы получают возможность распоряжаться ресурсами, проводить собственную кадровую политику и даже заниматься стра­тегическим планированием. Команды становятся главным инстру­ментом достижения инновативности, индивидуальной привержен­ности, сконцентрированности на главных задачах. В организациях меняется роль менеджера среднего звена: он уже не столько диспет­чер, сколько тренер-консультант; он не столько передает указания начальства, сколько помогает сотрудникам самостоятельно выраба­тывать новые подходы, совершенствовать приемы и методы выпол­няемой работы, добиваться большей согласованности действий.

Стратегическое управление в государственной службе характеризует­ся большей ориентацией на цели и миссию по сравнению с ориентацией на правила и процедуры. Практика формирования миссии (обобщенной цели и концентрированных принципов) постепенно укрепляется в госу­дарственной службе. В практику государственной службы проникают методы количественной оценки стратегических результатов, в частности оценки эффективности (отношения результата к затратам), результатив­ности (отношения фактического результата к планируемому) и эконо­мии (отношения планируемых затрат к фактическим).

Смещаются и другие акценты, в частности от оценки затрат к оценке результатов. Традиционные подходы в государственном управлении постоянно концентрируются на вопросе расходования государствен­ных средств, при этом измерение реального результата остается в тени. При стратегическом управлении в государственной службе основное внимание переносится на измерение и мониторинг результатов, полу­ченных в процессе тех или иных действий государственной службы.

Так, например, в современной российской практике государствен­ного контроля пока еще преобладает ориентация на измерение затрат. В частности, при проверке выполнения федеральных программ Счет­ной палатой Российской Федерации основной акцент делается на кон­троле соответствия фактических затрат запланированным. В то же вре­мя ключевым пунктом контроля любых государственных затрат должен стать вопрос о том, в какой степени достигнуты поставленные цели и соответствует ли понесенные затраты полученным результатам.

Новые условия развития общества приводят к тому, что методы и приемы стратегического управления, доказавшие свою результатив­ность в коммерческом секторе, постепенно переносятся на практику государственной службы. В то же время государственные организации характеризуются особенностями, отличающими их от частных. Эти особенности заключаются, прежде всего, в масштабах и качестве це­лей, ответственности, отчетности и оценке результатов деятельности. Поэтому не все методы и приемы стратегического управления, даю­щие результаты в частном секторе, могут в неизменном виде найти свое эффективное применение в государственной службе.

Стратегическое планирование прочно вошло в жизнь практически всех коммерческих организаций. Традиционные технологии стратегического планирования — это бизнес-планы и коммерческие проекты. Практика доказала высокую эффективность, а в ряде случаев и настоятельную не­обходимость применения стратегического планирования не только в ком­мерческой, но и в других видах человеческой деятельности. В последнее время стратегическое планирование все больше используется в практике некоммерческих организаций (фондов, церкви, университетов) и в госу­дарственном управлении, в том числе в региональном.

Правомерна постановка вопроса о стратегии страны в целом, реги­она или города, министерства, ведомства. Все эти объекты управле­ния сильно отличаются от коммерческой фирмы, и поэтому стратегия их развития имеет свои особенности. В то же время основные элемен­ты стратегии страны, региона, города, министерства, ведомства и ком­мерческой организации совпадают.

Стратегическое планирование с успехом используется в работе уни­верситетов, больниц, некоммерческих организаций. Особенно плодотворным становится применение стратегического планирования в уп­равлении развитием региона.

Все процедуры стратегического планирования при соответствую­щей адаптации применимы к планированию развития региона и горо­да. Стратегическое планирование может успешно использоваться не только при составлении комплексных планов социально-экономичес­кого развития, но и при осуществлении антикризисных мер в регио­нах и городах, в управлении масштабными инфраструктурными про­ектами, при осуществлении инвестиций.

Некоторые приемы стратегического планирования, формализован­ные в бизнес-планировании, уже достаточно широко применяются в практике работы региональных органов управления. Однако в полной мере все конструктивные элементы стратегического планирования и стратегического управления еще предстоит внедрить в практику рабо­ты администраций городов и регионов.