Маркетинговой стратегии

 

Первым делом необходимо определиться со стратегической целью. О том, как она может выглядеть, уже говорилось несколько ранее. Но какой мо­жет быть последовательность действий по ее формированию (рис. 7.2)?

 

Рис. 7.2. Выработка стратегических маркетинговых целей

 

 

Осознанный выбор стратегии необходим любому участнику рыноч­ных отношений не только при планировании будущей перспективной деятельности, но и в выборе решений по конкретным, казалось бы, ча­стным вопросам.

Теория и особенно практика маркетинга десятилетиями преодоле­вала сложившиеся стереотипы мышления. До сих пор еще многих соблазняют «простые» методы управления по принципу «стимул—ре­акция»: если уменьшился оборот — удвой рекламу; если произошло за­товаривание на складах — снизь цену и т. п. Соблазн «простых» реше­ний — одна из главных опасностей для тех, кто еще только начинает ориентироваться в хитросплетениях маркетинга. Одномерные подхо­ды ко все более усложняющимся рыночным процессам способны при­нести организации в лучшем случае лишь временный успех.

Не исключено, что затоваривание - результат излишней централи­зации складирования или следствие нерасторопности рекламы. А мо­жет быть, изменение спроса порождено возросшим экологическим сознанием, и надо либо менять технологию изготовления, либо каче­ственно совершенствовать сам продукт. Вариантов много, и все они комбинируются. Если выделить хотя бы 12 компонентов стратегии маркетинга и представить каждый из них всего лишь в 4 вариантах, то количество теоретически возможных комбинаций составит 4¹² = 16,7 млн. вариантов! Чтобы приблизиться к оптимальной стратегии, необ­ходимо поэтапное движение вперед. Именно такой подход к формиро­ванию маркетинговой стратегии предложил немецкий маркетолог Г-Г.Леттау.11Вот краткое содержание этого подхода.

1-й шаг. Составляется перечень тех элементов стратегии, которые при­меняет (или собирается применить) фирма. Например: качество товара, широта и глубина ассортимента, скидки с цены и др. Понятно, что для каж­дого товара или услуги при разных рыночных условиях может существовать свой набор целесообразных элементов стратегии. Так, для изготовителей простейших металлических изделий (метизов) нет проблем сервиса своего товара; оказание консультационных услуг не предполагает вопросов их скла­дирования и т. д. Сформированный перечень составит для нас набор строк в будущей матрице альтернатив (вариантов) стратегии.

2-й шаг. Выявляются возможные вариации решения каждой из про­блем, отмеченных в перечне. По существу, тем самым мы получаем стол­бцы и завершаем формирование матрицы альтернатив как первичного проблемного поля для выработки стратегии.

3-й шаг. Создаем комбинации вариантов, цепочки решений в рамках сформированной матрицы. Здесь важно сразу найти отправное звено (вот где поможет первичный «эскиз» стратегии), чтобы сразу ограничить общее количество цепочек, подлежащих дальнейшему анализу. Напри­мер, в работе с газетной продукцией один из ключевых факторов — опе­ративность доставки; маркетинг сезонных товаров требует решения про­блем складирования; сбыт автомобилей не может расширяться без соответствующей сервисной сети и др.

4-й шаг. Надо отбросить практически невыполнимые варианты. При этом часть сформированных альтернативных цепочек упраздняется без детального анализа. Аргументы - отсутствие сколько-нибудь соответ­ствующих ресурсов, противоречивость отдельных звеньев в отношении Друг к другу и др.

5-й шаг. Сопоставим оставшиеся цепочки с рыночными целями фир­мы. Здесь важно определить, насколько удастся приблизиться к достиже­нию намеченных фирмой целей, если реализовать ту или иную стратегию, какие она даст результаты в сопоставлении с нашими потребностями.

6-й шаг. Соотнесение, ранжирование целей фирмы, ради достиже­ния которых создается стратегия. Строится иерархия целей (это мож­но сделать и в качестве самого первого шага). Им присваиваются ко­эффициенты значимости (обычно от 1 до 10 баллов). Полученная иерархия может совершенно не совпадать с выбором ключевого звена (вспомним 3-й шаг). Действительно, для фирмы, производящей сезон­ный товар, проблема складирования может быть ключевой, однако как стратегическая цель она явно не котируется (6-й шаг может, кстати говоря, предшествовать 5-му).

7-й шаг. Уточняется прогноз результативности каждой стратегии (итог 5-го шага) с учетом значимости каждой цели. Математически оформляется прогноз результативности вариантов стратегии по от­дельным целям.

8-й шаг. Находим итоговую (совокупную, суммарную) результатив­ность по каждому из анализируемых вариантов стратегии. Пример итоговой таблицы прогнозной оценки результативности двух альтер­натив стратегий приведен ниже (табл. 7.2). Ясно, что здесь, как и в табл. 7.3, допустима значительная свобода в формировании перечней основных характеристик и коэффициентов их весомости.

Но результативность еще не эффективность. Чтобы спрогнозировать последнюю, надо провести аналогичную процедуру ранжирова­ния потребных ресурсов по сложности их использования, по возмож­ной силе противодействия рынка, а затем оценить каждый вариант стратегии в отношении того, сколько и каких ресурсов он потребует, какова должна быть его суммарная ресурсная обеспеченность. Только сопоставив будущий результат каждой стратегии с потребным объе­мом ресурсов (усилий), можно прийти к интегральной оценке эффек­тивности стратегии.

 

Таблица 7.2