Двух альтернативных стратегий

 

 

 

Возможности фирмы, условия среды	Коэфф-т сложности использо­вания (Ксл)	Альтернатива - 1	Альтернатива - 2
Экспертная оценка (Оэ)	Усилие (У)	Экспертная оценка (Оэ)	Усилие (У)
Финанси­рование
Организация
Длительность		5
Сопротивление рынка
Итого

 

 

Теперь, сравнив итоговые экспертные оценки К_ээ эффективности конкретных вариантов стратегии, представляющие собой соотношения экспертных оценок результативности и величины усилий по каждой из стратегий, находим наилучшую стратегию. В нашем примере эти соот­ношения таковы. Для первой стратегии К_ээ= 280:252=1,11. Для второй стратегии К_ээ=202:216=0,94. Отсюда следует, что первая стратегия, по прогнозам экспертов, эффективнее второй.

Табличный способ описания сравнительной прогнозной оценки эффективности стратегий может быть заменен формулой:

m

∑ К_вi О_эi

Р_ит i=1

К_ээ= ------- = ------------------ {1}

У_ит n

∑ К_слj O_эj

j=1

где: К_ээ - итоговая экспертная оценка эффективности конкретного варианта стратегии;

Р_ит - суммарная экспертная оценка результативности конкретного варианта стратегии;

К_вi — коэффициент весомости каждой из т целей;

О_эi. - оценка результативности данного варианта по 1-й цели;

У _ит - суммарная экспертная оценка потребной величины всех уси­лий, сложности реализации этого варианта;

К_слj — коэффициент сложности использования каждого из n типов ресурсов;

О_эj — оценка потребной величины j-го ресурса для данного варианта стратегии.

Итак, после подсчета и сопоставления величин К для всех оставших­ся вариантов стратегии выбирается прежде всего вариант, характеризу­ющийся наибольшей величиной. Впрочем, и здесь еще не поздно поду­мать, прежде чем сделать два оставшихся шага. Выбранная стратегия, являясь базовой, может включать в себя определенные запасные вари­анты, присутствовавшие в других стратегиях.

9-й шаг. Создается подробное описание, детализация найденной оптимальной стратегии для определенного продукта и/или рынка. Это уже фирма должна сделать сама, без привлечения посторонних экс­пертов, так как детальная стратегия — предмет строжайшей коммер­ческой тайны.

10-й шаг. Выясняется степень гармоничности (противоречивости) найденной стратегии со стратегиями для других товаров и/или рынков. Не исключено возникновение между ними конкуренции. Тогда необ­ходимо вернуться к ранжированию целей (6-й шаг) или даже к моменту формирования целей фирмы. Возможно, что придется исправлять ошибки в выявлении вариантов решения отдельных проблем (второй шаг), если конкретные действия с данным товаром создают серьезные помехи в другой части ассортимента, на других рынках.

Подготовленную матрицу вариантов решений основных маркетин­говых проблем фирмы стоит предложить потенциальным потребителям для определения наилучших для них вариантов. Именно так поступил, в частности, учебно-научно-консультационный центр «Консультант» (Москва), предложив разработанную им матрицу группам потенциаль­ных заказчиков: государственным промышленным предприятиям, внеш­неторговым объединениям, частным фирмам. В каждой группе потре­бителей (сегменте рынка) выявились комплексы предпочтений. На их базе оказалось гораздо легче сформировать такие стратегии, которые дей­ствительно оказались наиболее подходящими для клиентов и обеспечи­ли центру «Консультант» постоянство деловых контактов с ними, лояль­ность потребителей. А это важнейшее условие стабильного развития любой фирмы.