Анализ непосредственного окружения.

Изучение непосредственного окружения (микросреды) направлено на анализ тех составляющих (факторов) внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. Более того, может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, формируя этим дополнительные возможности и предотвращая угрозы для своего дальнейшего существования.

Основными компонентами микросреды являются покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы, акционеры, профсоюзы, кредиторы [19, с. 41], [5, с. 52].

Анализ покупателей как компоненты микросреды организации имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж можно рассчитывать, в какой мере покупатели привержены продукту именно этой организации и насколько можно расширить круг потенциальных покупателей и т.д. Поскольку анализ потребителей (сегментация рынка по потребителям) является сферой деятельности маркетинговых служб и подробно изучается в курсе маркетинга, обратимся лишь к основным его моментам.

Профиль покупателя составляется по таким характеристикам, как географическое местоположение.

Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за покупателя и за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов, спрогнозировать их стратегию, и на базе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы, предсказать реакцию конкурентов на нее.

Конкурентная среда формируется из внутриотраслевых конкурентов, производящих аналогичную продукцию и реализующих ее на том же рынке фирм, которые могут войти на рынок и фирм, производящих замещающий продукт. Кроме них, на конкурентную среду организации влияют покупатели ее продукта и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позиции организации.

Проанализировать конкурентную среду можно путем сегментации рынка по конкурентам. М.Портер предложил идею выделения стратегических групп конкурентов [19, с. 56].

Стратегическая группа конкурентов - это множество соперничающих фирм в определенной отрасли, имеющих общие черты. Такими чертами могут быть схожие стратегии конкуренции, одинаковые позиции на рынке. Схожие товары, каналы сбыта, сервис и другие элементы маркетинга. Установить стратегическую группу – значит определить барьеры, которые отделяют одну группу от другой. Ими могут быть размер предприятий, дифференциация товаров, специализированная рабочая сила, уникальные демографические характеристики, социально-психологические характеристики, отношение покупателя к продукту. Нужно получить ответ на три группы стратегических вопросов, связанных с сегментацией рынка, мотивацией потребителей и выявлением их неудовлетворенных нужд и потребностей. В процессе анализа должны быть вскрыты и изучены факторы, определяющие торговую силу покупателя [5, с. 52]: соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя; объем закупок, осуществляемых покупателем; уровень информированности покупателя; наличие замещающих продуктов; стоимость для покупателя перехода к другому продавцу; чувствительность покупателя к цене. При проведении анализа покупателей необходимо иметь в виду, что покупатель, потребитель и тот, кто платит не обязательно одно и то же лицо.

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами, от которых зависит эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого продукта. Если поставщики обладают большой конкурентной силой, то могут поставить организацию в высокую зависимость от себя. Поэтому необходимо при выборе их всесторонне изучить их деятельность (обратить внимание на стоимость поставляемого товара, гарантию качества, график поставок, обязательность выполнения условий), технологии, наличие патентов и т.д. Надо суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечат организации максимум силы во взаимодействии с ними.

Что надо знать о своих ближайших конкурентах? [19, с. 58].

Количественные данные – сведения о том, какие фирмы являются конкурентами; какие товары они продают; каким образом и на каких рынках; кто их основные клиенты; как осуществляется продвижение товаров на рынок.

Качественные данные – известность предприятия, квалификация его персонала, качество товаров, приверженность потребителей торговой марке предприятия, система управления, стратегия деятельности на рынке и другие неформализуемые параметры, которые оценить достаточно сложно.

Источниками информации могут быть статистические данные, прайс-листы, средства массовой информации, каталоги, рекламные материалы, выставочные экземпляры, годовые отчеты фирм, мнения экспертов и покупателей, вплоть до промышленного шпионажа. В мировой практике широко применяется метод «конструирования наоборот»: покупается товар конкурентов, разбирается на составные части для определения конструкции, технических характеристик продукции, оценки ее себестоимости.

Анализ рынка рабочей силы направлен на выявление его потенциальных возможностей в обеспечении организации кадрами с определенными квалификацией, образованием, возрастом, полом, стоимостью рабочей силы. Анализируется политика профсоюзов, влияющих на этот рынок и тем самым ограничивающим возможности организации.