Методы реагирования на изменения внешней среды.

В практической деятельности наибольшее распространение получили следующие методы реагирования на изменения факторов внешней среды [19, с. 45]:

• реактивный стиль управления, предполагающий принятие управленческих мер после свержения изменений («борьба с огнем»);
• расширение сфер деятельности, или диверсификация производства и капитала как средство уменьшения коммерческого риска при изменении факторов внешней среды;
• совершенствование организационной структуры управления для повышения его гибкости: создание на предприятии центров прибыли, стратегических единиц бизнеса и других гибких структур, ориентированных на достижение конечных результатов;
• стратегическое управление.

Источниками стратегической информации о внешней среде могут быть специальные органы (торгово-промышленная палата, общество потребителей, государственные и муниципальные органы, поставщики и посредники, покупатели, обслуживающие организации (банки, аудиторские рекламные фирмы), сами специалисты и работники предприятия.

 

Тема 3: Конкурентные преимущества.

 

3.1.Понятие конкурентных преимуществ.

3.2.Стратегии создания конкурентных преимуществ.

 

Понятие конкурентных преимуществ.

1.

Стратегическое управление призвано обеспечить выживание фирме в долгосрочной перспективе в рыночной конкурентной среде. Существует множество путей конкуренции и стратегий предприятия: производственная, товарная, ценовая и др. Но в основе любой стратегии должны лежать конкурентные преимущества. Стратегическое управление можно определить как управление конкурентными преимуществами.

Конкурентное преимущество – это положение фирмы на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции, привлекать и удерживать потребителей. Основой конкурентных преимуществ являются уникальные осязаемые и неосязаемые активы (ресурсы) предприятия либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса [19, с.78, с.125]. Конкурентные преимущества обеспечивают предоставление потребителям такого продукта, который представляем для них известную ценность и за который они готовы платить деньги.

Осязаемые ресурсы, или материальные активы, - это физические или финансовые активы предприятия, которые отражены в бухгалтерском балансе (основные фонды, запасы, денежные средства и т.д.). Инвентаризация материальных активов предприятия и принятие решений по их структуре являются первостепенным шагом на пути разработки стратегии фирмы. Содержание излишних материальных активов усложняет финансовое положение предприятия, т.к. приходится платить налоги на имущество и на землю.

Неосязаемые ресурсы, или нематериальные активы, - это, как правило, качественные характеристики предприятия. Сюда входят торговая марка, ноу-хау, престиж, имидж предприятия, человеческий капитал (квалификация персонала, опыт, компетенция, известность управленческой «команды»).

Отдельными стратегическими направлениями деятельности предприятия, представляющими источник конкурентных преимуществ, могут быть производство, сбыт, научные разработки, маркетинг, финансы, управление персоналом и т.д.

Для успешной долгосрочной деятельности необходимо оценить стратегический потенциал предприятия – совокупность имеющихся ресурсов и возможностей (способностей) для разработки и реализации стратегии предприятия. Стратегический потенциал формируют только те ресурсы, которые могут быть изменены в результате реализации стратегических решений. Потенциал предприятия существенно зависит от условий, в которых протекает деятельность, и подвержен сильным изменениям. Например, если речь идет о деятельности в условиях неплатежей и взаимозачетов, то основным стратегическим ресурсом становятся деньги и другие высоколиквидные средства. В условиях нормальной экономики к стратегическому потенциалу относятся все ресурсы, которые обеспечивают достижение конкурентных преимуществ предприятия [19, с.81].

Конкурентные преимущества не являются вечными, они завоевываются и удерживаются только при постоянном совершенствовании всех сфер деятельности, что является трудоемким и, как правило, дорогостоящим процессом. Возможности сохранения конкурентных преимуществ зависят от ряда факторов: источники конкурентных преимуществ, очевидность этих источников, своевременность инноваций, мотивированный отказ от имеющегося конкурентного преимущества для приобретения нового.

Для сохранения или, наоборот, изменения конкурентных преимуществ в связи с изменениями конкурентной среды и предпочтений потребителей необходим постоянный мониторинг действий конкурентов и отслеживание изменений потребительских предпочтений.

Существует множество направлений достижения конкурентных преимуществ, или деловых стратегий, но наиболее общими являются: лидерство в издержках (себестоимости продукции); дифференциация продукции; фокусирование (концентрация); ранний выход на рынок (стратегия первопроходца); синергизм [19, с.127].

Первые три направления М.Портер называет базовыми стратегиями, имея в виду их универсальную применимость.