Аналитический обзор существующих подходов и методик стратегического анализа, выбор наиболее подходящей для рассматриваемого предприятия

 

Одной из ключевых ролей любого управления является поддержание баланса по взаимодействию организации со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса: получение ресурсов из внешней среды (вход), превращение ресурсов в продукт (преобразование), передача продукта во внешнюю среду (выход).

Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отражение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды.

Анализ среды фирмы предполагает изучение трех ее составляющих: макроокружения – дальнего окружения, микроокружения - непосредственного окружения и внутренней среды организации. Для того чтобы определить стратегию поведения фирмы, руководство должно иметь полное представление о состоянии внутренней и внешней среды.

Анализ внешней среды (макро- и микроокружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим работникам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п.

Вторая проблема стратегического управления – стратегический выбор. Если одной из ключевых задач управления является поддержание баланса между входом и выходом организации, то другой не менее важной задачей управления является установление баланса интересов различных социальных институтов и групп людей, заинтересованных в функционировании организации и оказывающих влияние на характер, содержание и направленность ее функционирования. Баланс интересов определяет то, куда будет двигаться организация, ее целевую ориентацию в виде миссии и целей.

Определение миссии и целей организации состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в формировании миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцессом установления краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма и к чему она стремится.

После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Процесс выработки стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления. Определение стратегии - это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п.

Третья проблема, которую решает стратегическое управление – реализация стратегии и стратегический контроль. Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей.

Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии. Таким образом, выполнение стратегии – это, в первую очередь, проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь. При решении проблемы реализации стратегии особенно важно управление менеджером сопротивлением со стороны подчиненных, при этом немаловажную роль играет объем его полномочий.

Успешная реализация стратегии невозможна без грамотного распределения ресурсов. Для этого фирмы зачастую используют приемы диверсификации – выход в другие отрасли. Важным пунктом в реализации стратегии является, безусловно, разработка нормативной документации, например, должностных инструкций.

Контроль выполнения стратегии является логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией. При этом существуют факторы, приводящие к изменению стратегии фирмы: угроза смены собственника, который не согласен с позицией менеджера; смена высшего руководства; вмешательство высших организаций; недостижение цели; изменение условий среды, прежде всего внешней.

Анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникать во внешней среде по отношению к организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные методы стратегического анализа среды.

При оценке возможностей и угроз внешней макросреды проводится ПЕСТ (STEP) - анализ (пест – акроним политических, экономических, социокультурных и технологических факторов), когда следует выделять те факторы макроокружения, которые имеют высокое влияние на организацию и высокую вероятность реализации.

Широко известна матрица первичного стратегического анализа, которую называют матрицей SWOT-анализа (по начальным буквам английских слов strengths - сила, weaknesses - слабости, opportunities - возможности, threats - угрозы). Данная методика позволяет установить связи возможностей, угроз внешней среды и сильных, слабых стороны организации. Главное преимущество метода состоит в том, что представляет комплексный взгляд на среду организации. SWOT- анализ очень похож на составление стратегического баланса: сильные стороны – это активы компании в конкурентной борьбе, а ее слабые стороны – пассивы.[5]

Существует иная форма SWOT-анализа, известная как OSWT-анализ, и представляет собой измененный порядок анализа факторов. В этом случае, прежде всего, рассматривают возможности.[6]

Для оценки вероятности реализации возможностей и угроз фирмы строят матрицы возможностей и угроз.

5-ти факторная модель профессора Гарвардской школы экономики М. Портера описывает ситуацию в отрасли. В борьбе за долю рынка в конкуренции участвуют не только непосредственные претенденты. Скорее, конкуренция в отрасли, лежащая в основе экономики, и конкурирующие силы простираются значительно дальше обычного противостояния сторон в отдельной отрасли промышленности. Потребители, поставщики, потенциальные участники и продукты-заменители - все являются конкурентами, в той или иной степени оказывающими влияние на отрасль.[7]

Профиль среды позволяет оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды. Составляется отдельно по макроокружению, непосредственному окружению, внутренней среде.

Известен также метод оценки факторов внешней среды «5•5», предложенный М. X. Месконом. Он включает пять вопросов, касающихся пяти факторов внешней среды. 1. Если вы обладаете информацией о факторах внешней среды, назовите хотя бы пять из них. 2. Какие пять факторов внешней среды представляют для вас наибольшую опасность? 3. Какие пять факторов из планов ваших конкурентов вам известны? 4. Если вы уже определили направление стратегии, какие пять факторов могли бы стать наиболее важными для достижения ваших целей? 5. Назовите пять внешних пространств, включающих возможности изменений, которые могли бы стать благоприятными для вас.

Другой метод оценки среды представляет собой перечень из четырех вопросов, включающих основные критерии оценки влияния каждого значимого фактора среды на будущее организации: 1. Как (положительно или отрицательно) данный фактор может повлиять на положение организации? 2. Какова вероятность усиления этого фактора, можно ли будет его проследить? 3. Насколько велико будет воздействие данного фактора на организацию? 4. Когда воздействие этого фактора на организацию может ослабеть: в ближайшее время; в среднесрочном периоде; через длительное время?[8]

При анализе внутренней среды возможно использовать различные методы. Например, рассматривать показатели, характеризующие экономический потенциал фирмы, и показатели, характеризующие хозяйственную деятельность.

Возможно оценивать внутреннюю среду по 10 бальной системе: качество управления, качество произведенных товаров и услуг, финансовое состояние компании, качество маркетинга, умение привлекать талантливых людей и закреплять за фирмой, долгосрочные инвестиции, способность к инновациям, ответственность перед обществом и природой.

Компания «МакКинзи» предлагает оценивать внутренний потенциал по следующим параметрам: технология (патенты, разработки), проектирование, производство, маркетинг, сбыт, обслуживание.

Одним из инструментов анализа состояния компании является цепочка ценностей, определяющая деятельность, функции и процессы по разработке, производству, продвижению, доставке и поддержке продукта или услуги, разработанная М. Портером.

Другая методика исследования внутренней среды организации разработана А. А. Томпсоном и А. Дж. Стриклендом, в которой четко прослеживается ориентация обследования внутренней среды во внешнюю и сводится к определению положения компании.

Основным вопросом при проведении внутреннего анализа является определение общего наличия ресурсов. Для его решения имеется несколько способов, в частности портфельный анализ, анализ навыков и анализ гибкости. Анализ навыков рассматривает сумму навыков персонала, т. к. учитывать трудовые ресурсы также важно, если фирма желает добиться успеха. Задачей анализа гибкости является выяснение способности фирмы реагировать на внешние изменения.

Портфельный анализ - это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает отдельные направления хозяйственной деятельности с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные и сокращает или прекращает инвестиции в неэффективные проекты. Одним из методов портфельного анализа является матрица БКГ, в ее основе - модель жизненного цикла товара (выход на рынок, рост, зрелость, спад). Еще один метод портфельного анализа - матрица МакКинзи, в которой рассматривается привлекательность отрасли и конкурентная позиция фирмы.

Матрица Игоря Ансоффа, сетка «развитие товара - рынка» составляется, когда возникает необходимость рассмотрения альтернативы работы со старым или новым товаром в рамках уже освоенных рынков или происходит ориентация на новые.

Помощью менеджерам служит анализ конкретных ситуаций, или case-study, который позволяет потренироваться в практике решения стратегических проблем, приобретая опыт и информированность. Эти ситуации составлены на основе публикаций в периодической печати и экономических изданиях, а также в Интернете.[9]

В данной работе для стратегического анализа внешней и внутренней среды ООО «Северянка» будут использованы ПЕСТ - анализ, SWOT- анализ, матрицы возможностей и угроз, матрицы профиля среды, 5-ти факторная модель М. Портера.

 

Глава 2. Разработка мероприятий для обеспечения финансовой стабильности и устойчивой конкурентоспособности предприятия ООО «Северянка»

2.1 Анализ внешней среды:

 

ООО «Северянка» - одно из предприятий на рынке розничной торговли. Оно образовано 26 мая 2006 года.

Форма собственности – частная.

Организационно-правовая форма – общество с ограниченной ответственностью.

Местонахождение – Мурманская область, п. Росляково – 1, ул. Советская, д. 5а.

Учредители – Иванов Николай Васильевич;

Иванова Марина Сергеевна;

Иванов Алексей Николаевич;

Иванова Ирина Николаевна.

Магазин смешанных товаров ООО «Северянка» занимается розничной торговлей продовольственных и промышленных товаров. Торговля производится традиционным способом. Режим работы магазина: круглосуточно.

Основной целью ООО «Северянка» является расширение рынка товаров и услуг, извлечение прибыли за счет осуществления предпринимательской деятельности, удовлетворение потребностей населения.