Сравнение интеграции и несвязанной диверсификации

Интеграция		Диверсификация
Обмен деятельностью или совместное владение сферами деятельности/ресурсами посредством использования: • торговой марки;. • эффективного маркетинга; • сервисного обслуживания; • НИОКР и возможностей новых товаров/технологий; • избытка мощностей; • экономии на масштабе производства		Распространение хозяйственной деятельности на новые, не связанные сферы, в целях: • уменьшения риска; • использования выгод налогообложения; • повышения ликвидности активов; • управления потоком доходов; • защиты против слияния; • установления «договорных» цен; • обеспечения интересов руководства

В принципе, по мнению И. Ансоффа, возможны два подхода к определению новых сфер бизнеса:

• метод проб и ошибок, или корректировка по ходу дела. В этом случае внимание обычно сосредоточено на конкретном приобрете­нии, а не на преимуществах и проблемах той отрасли, в которой работает предприятие;

• планомерный подход, при котором определяется желаемая сфера деятельности, анализируются перспективы ее развития, проводится целенаправленный поиск партнеров по предполагаемому слиянию. Предложения проходят проверку по всем стратегическим и финансо­вым критериям и лишь затем принимаются к реализации.

У каждого подхода есть свои достоинства и недостатки, и опти­мальным, безусловно, является сочетание этих подходов или, как определяет И. Ансофф, диверсификация путем накопления стратеги­ческого опыта.

Имеются два возможных пути осуществления диверсификации:

• внутренний рост — проведение диверсификации деятельности существующего предприятия;

• внешний рост — диверсификация путем слияний и поглощений (М&А)⁶.

⁶ М & A (mergers and acquisitions) — слияния и поглощения. Слияние — это сдел­ка между двумя или более корпорациями, капитал которых объединяется в од­ной компании; обычно заключается между фирмами, близкими по размеру, и носит дружеский характер. Поглощение — это покупка контрольного пакета акций корпорации и превращение ее в подразделение компании-покупателя. Поглощения обычно имеют место между компаниями разного размера и могут носить как дружеский, так и враждебный характер.

В российских условиях получили распространение оба пути. С од­ной стороны, российские предприятия диверсифицируют свою дея­тельность путем разработки новой нетрадиционной для них продук­ции, создания торговых предприятий. С другой стороны, процесс при­ватизации сопровождается слияниями и поглощениями предприятий. Российский опыт приобретения предприятий в процессе приватиза­ции показывает, что собственники по-разному принимали решения о диверсификации своего портфеля акций. Использовался планомерный подход, в соответствии с которым определялись привлекательные от­расли, а затем приобретались предприятия (так чаще поступали бан­ки, формирующие отраслевые портфели). Однако российской специ­фикой во многих случаях стала слабая связь между привлекательнос­тью отрасли и эффективностью деятельности предприятия. Очень мно­гое, оказалось, зависит от субъективных факторов: готовности менед­жеров и коллектива предприятия сотрудничать с собственниками; же­лания местной администрации поддержать такого рода сотрудниче­ство; наличия интересов иных субъектов, желающих установить кон­троль надданным предприятием, и др. В результате новые собственни­ки не всегда могли воспользоваться результатами своих приобретений и тогда старались от них избавиться.

Это произошло, например, с банком «Российский кредит», который приобрел контрольный пакет акционерного общества «Вега», выпускав­шего когда-то довольно известную радиоаппаратуру. Затем банк с трудом нашел покупателя на акции предприятия, которое в настоящее время объявлено банкротом.

Следует также отметить (и этот вывод получил наглядное подтвер­ждение в процессе российской приватизации), что небольшая цена приобретения, как правило, является причиной существенных буду­щих расходов на освоение бизнеса или доведение его до прибыльного уровня. В целом продуманная диверсификация, основанная на эффек­те разнообразия, является перспективным путем развития современ­ного крупного производства. Вместе с тем модель диверсификации носит для каждого предприятия сугубо индивидуальный характер, является результатом тщательного анализа как внутренних возможно­стей, так и потребностей рынка.

7.2. Основные формы объединений

В основе интеграции и диверсификации часто лежит принцип объединения — собственности, ресурсов, сфер деятельности. Конк­ретные формы хозяйственных объединений разнообразны и зависят от национальной специфики экономических и юридических институ­тов. Но при всем многообразии форм объединений главными в них являются два связующих элемента: отношения собственности и про­изводственная или контрактная кооперация. Воспользовавшись ши­роко распространенным в западном менеджменте способом построе­ния матриц возможных вариантов, построим матрицу основных форм объединений предприятий (рис. 7.4).

Вертикальный комплекс — это хозяйственное объединение, осно­ванное на участии головной компании в производственных связях (по­ставщик—потребитель) и в капитале входящих в него предприятий (филиалов). Реальный характер вертикального объединения, называ­емого концерном, определяется национальной спецификой. Концер­ны не однотипны и различаются главным образом степенью само­стоятельности входящих в них предприятий. Если американские кон­церны основаны на полном владении филиалами, то западноевро­пейские и японские концерны состоят из формально независимых предприятий, управляемых головной компанией — владельцем кон­трольного пакета их акций (холдинговая структура). Примерами кон­цернов в России являются российские акционерные общества, на­пример, РАО «ЕЭС России», РАО «Газпром».

Главный вопрос, возникающий при рассмотрении хозяйственных объединений, связан с определением различий между крупным ди­версифицированным предприятием (корпорацией) и вертикальным комплексом (концерном). Основное отличие концерна от диверсифи­цированного предприятия {корпорации) заключается в том, что дея­тельность головной компании и филиалов концерна строится на ос­нове государственной правовой регламентации и предполагает госу­дарственный судебный контроль, т. е. отношения внутри объединения регулируются законодательством (нормами хозяйственного права). Тогда как отношения внутри корпорации, как бы она ни была децентрализована, регулируются внутренними административными правилами и решениями ее руководства.

Рис. 7.4. Основные формы объединений

Степень контроля головной компании над филиалами концерна зависит от доли ее участия в капитале и принятого в стране законо­дательства. При владении более чем 50% акционерного капитала фи­лиала головная компания получает «родительские права»: возмож­ность проводить свои решения на общем собрании акционеров, на­значать своих ревизоров, представителей в руководстве, распоря­жаться частью прибыли филиала, но только в пределах установлен­ного размера дивидендов. В то же время головная компания не несет риска дочерней фирмы, не отвечает за ее убытки, если иное не ого­ворено в законодательстве. Законодательство различных стран по-разному регулирует взаимоотношения между головной компанией и филиалами. Как правило, оно ограничивает контроль собственника и устанавливает ответственность по договорным отношениям, охра­няет свободу выбора партнеров и доступ к рынкам, в том числе ра­бочей силы и капитала.

По немецким законам головная компания с филиалами при участии в капитале нс менее 25% считается целостной налоговой единицей, т. е. составляет консолидированный бюджет. Однако при этом концернам пре­доставляется налоговая скидка по сравнению со ставками обложения от­дельных предприятий. В Англии это правило действует при 75-процент­ном участии в капитале. В Японии каждый участник концерна сам несет налоговые обязательства перед бюджетом.

Аналогичное законодательство действует в России. До недавнего вре­мени головное предприятие, желающее использовать консолидирован­ную отчетность вместе со своими дочерними фирмами, должно было по­лучать разрешение на предоставление такой отчетности, которое давалось очень редко. Сейчас положение меняется, однако многие технические вопросы по консолидированной отчетности пока не отрегулированы.

Сильными сторонами вертикальной интеграции являются:

• стабильность хозяйственных связей;

• гарантированность поставок;

• контроль над ресурсами;

• ускорение оборота капитала и окупаемости затрат;

•доступ к техноло1иям.

Основная опасность интеграции связана с возможностью устране­ния действия рыночных сил внутри объединения, кроме того, суще­ствует искушение ввести внутренние субсидии. Как правило, во внут­реннем обороте концернов используются не рыночные, ^трансферт­ные цены (т. е. условно-расчетные цены), а это может сдерживать сни­жение издержек, освоение новых технологий и рост производитель­ности труда, так как устраняется конкуренция. Необходимо также от­метить, что эффект объединения может быть нереализованным по разным причинам. Однако специалисты отмечают, что в динамичных отраслях с широкой номенклатурой быстро обновляющейся продукции (например, в электронной промышленности, производстве бы­товой техники) вертикальные объединения растут особенно быстро [10, с. 162].

Выбирая между альтернативами «сделать самим или купить» вари­ант инвестиций в дочернюю фирму, головное предприятие, во-пер­вых, экономит на вложениях в основной капитал, наем и подготовку кадров и тем самым рассредоточивает риск своих вложений. Во-вто­рых, считается, что экономическая заинтересованность даже полуза­висимого предприятия эффективнее, чем прямой контроль в боль­шой организации. Опыт японских фирм свидетельствует о возможно­сти развития интеграции на основе договорных отношений (система долгосрочных контрактов) при сохранении фирмами—участницами интеграции значительной хозяйственной самостоятельности.

Вместе с тем широкое распространение в мировой практике полу­чает и квазиинтеграция, или частичная интеграция, при которой часть необходимой предприятию продукции закупается на рынке, а осталь­ная производится на собственных предприятиях. Это позволяет пред­приятию сопоставлять цену и качество своей продукции с продукци­ей конкурентов. Это важно для оценки эффективности работы под­разделений предприятия и для заключения контрактов с незави­симыми фирмами.

Другая форма объединения возникает при несвязанной диверсифи­кации в рамках единого юридического лица — это корпорация, дивер­сифицированная фирма или конгломерат.

Многие российские фирмы располагают капиталом, полученным в основном за счет торгово-посреднических операций, а поскольку снизилась эффективность таких операций, да и возможности даль­нейшего расширения ограничены, то диверсификация капитала пред­ставляется наименее рискованным путем выживания. Однако тенден­ция к диверсификации производства, присущая большинству пред­приятий в переходной экономике и связанная с поиском новых ры­ночных ниш, в условиях дефицита финансовых ресурсов сопровожда­ется переходом к производству более простых изделий и свертывани­ем отдельных направлений товарной политики, в частности сервис­ного обслуживания потребителей. «Примитивизация» продукции ха­рактерна прежде всего для крупных и хорошо оснащенных предприя­тий военно-промышленного комплекса, машиностроения, станкост­роения и приборостроения, т. е. для тех отраслей, технологическое отставание которых в будущем окажется наиболее губительным и труд­нопреодолимым для отечественной экономики.

Так, в Новосибирской области высокотехнологичное предприятие точ­ного приборостроения запустило линию по производству быстроприго-товляемой лапши, начало выпускать садовый инвентарь, предприятие электронной промышленности освоило выпуск стеклянных бутылок, предприятие радиопромышленности начало выпускать отделочные мате­риалы.

Эти примеры можно продолжить, но следует подчеркнуть, что на­ряду с положительным эффектом обеспечения занятости работни­ков, сохранения трудового коллектива и насыщения рынка потреби­тельскими товарами, доля которых в общем промышленном выпуске страны была явно мала, эта тенденция имеет отрицательные послед­ствия изменения профиля предприятий (в целом за годы перестройки изменили свой профиль до 80% предприятий машиностроения⁷).

Мера самостоятельности бизнес-единиц в процессе объединения может быть разной. Они могут получить статус юридического лица (дочерние фирмы), тогда появляется потребность в создании финан­сового холдинга для эффективного управления. Финансовый хол­динг — это особый тип финансовых компаний, который создается для контроля и управления деятельностью входящих в объединение предпри­ятий путем владения их контрольными пакетами акции.

Наличие в концерне самостоятельного финансового центра, в ка­честве которого может выступать не только холдинг, но и банк, дает основание называть такое объединение финансово-промышленной группой. Финансово-промышленная группа (ФПГ)— это группа финан-сово взаимосвязанных предприятий, включая специализированные финан­совые институты, созданные в целях решения общих задач.

Одной из форм хозяйственных объединений являются совмест­ные предприятия (joint ventures). Это обычно отдельные организаци­онные структуры, в которые каждый из участников осуществляет определенные инвестиции. Совместный бизнес основан на объедине­нии различных возможностей партнеров для получения добавочной прибыли. Примерами являются совместные предприятия, образуемые для разработки месторождений нефти, газа, организации производ­ства автомобилей и т. д. В России термин «совместное предприятие» чаще всего подразумевает участие иностранных партнеров, однако это не является обязательным условием. За рубежом совместные предпри­ятия создаются партнерами чаще всего для финансирования новых, рискованных проектов. При образовании нового независимого хозяй­ственного субъекта партнеры договариваются о распределении ответ­ственности, риска и доходов/

В последние годы появились новые типы хозяйственных объедине­ний, в частности стратегические альянсы. Стратегические альянсы — это создаваемая на временной основе группа независимых предприятий, связанных современными информационными технологиями, объединивших свои ресурсы и усилия в целях эффективного использования благоприят­ной рыночной ситуации. Такой стратегический союз не предполагает объединения собственности, а только партнерство в какой-либо сфе­ре, например производственная кооперация или партнерство в сфере НИОКР. Чаще всего стратегические альянсы являются формой горизонтального объединения в пределах одной отрасли, хотя в принципе возможны и межотраслевые альянсы.

⁷ ЭКО. 1996, №4. С. 109.

Стратегические альянсы позволяют быстро реагировать на изме­нение рынка и технологий, более рационально расходовать ресурсы. В США такие альянсы получили название виртуальных корпорации. Альянсы образуются для уменьшения конкурентного риска (альянс английской автомобильной фирмы Rover и японской фирмы Hondo), совместного использования ресурсов и развития отношений доверия между потенциальными конкурентами. Фирмы-партнеры могут сни­зить свои расходы, совместно используя квалифицированные кадры и возможности доступа на мировой рынок. Причем партнеры предо­ставляют друг другу лучшие ресурсы.

Так, IBM, Motorola, Apple Computer объединялись для разработки опе­рационной системы и микропроцессора для нового поколения ЭВМ. Фир­мы Sony и Apple объединяли свои усилия в создании портативной ЭВМ марки Power Book. Такие альянсы позволяют распределить коммерческий риск, кроме того, у одной фирмы может не хватить финансовых ресурсов и времени для создания новинки.

Разработка цифрового фотоаппарата также является совместным про­ектом фирм-конкурентов в США и Японии. После окончания разработки конкуренты договариваются о сроке выпуска новинки на рынок. Затем бывшие партнеры начинают самостоятельное производство и продажи новинок, конкурируя друг с другом, если не был заключен договор о разделе рынка.

Россия также начинает участвовать в стратегических альянсах, как, например, уже упоминавшиеся альянсы компаний родственных отраслей Shell и РАО «Газпром», а также British Petroleum и «Сиданко». Создаются стратегические альянсы и развиваются партнерские отношения российс­ких коммерческих банков.

Стратегические альянсы отличаются от совместных предприятии продолжительностью функционирования и менее детальными договоренностями. Фирмы, образующие альянс, расторгают отношения, когда необходимость в альянсе отпадает. Преимуществами и отличи­тельными особенностями стратегических альянсов являются гибкость, высокая степень доверия, использование электронных технологий, а также то, что практически не существует границ для создания таких альянсов (например, объединяются фирмы США и Японии). Следует отметить, что практически каждый месяц деловая пресса сообщает о слияниях и поглощениях компаний различных стран или образовании их стратегических альянсов.

Так, в начале 1998 г. произошло одно из крупнейших слияний после­днего времени — слияние двух компьютерных компаний Compaq и Digital Equipment Corporation. Слияния, поглощения и образование альянсов осу­ществляются не только в промышленности, но и в банковской сфере и сфере услуг. Наряду с созданием объединений происходит и выделение подразделений в самостоятельные единицы. Так, в 1997 г. компания PepsiCo выделила фирмы, связанные с ресторанным бизнесом, в новую самосто­ятельную единицу. В нее вошли компании Pizza Hut, Kentucky Fried Chicken, Taco Bell.

Журнал Industry Week опубликовал весной 1998 г. свой третий ежегод­ный список 1000 крупнейших промышленных компаний мира. По мне­нию специалистов этого журнала, слияния и поглощения компаний, а также выделение подразделений в самостоятельные единицы оказывали в 1997 г. значительно большее влияние на мировые промышленные компа­нии, чем негативные последствия экономического и финансового кризи­са в Юго-Восточной Азии.

Следовательно, изменения конъюнктуры рынка приводят к посто­янному изменению и перераспределению ролей основных участников рынка. В борьбе за рынок и потребителей крупные корпорации идут на слияния и поглощения, заключают временные стратегические альян­сы, помогающие использовать благоприятную ситуацию и/или осла­бить конкуренцию. Включились в данный процесс и крупные россий­ские предприятия, прежде всего нефтяные компании и коммерчес­кие банки.

7.3. Управление диверсифицированными предприятиями

Основные проблемы управления диверсифицированными пред­приятиями (типа Западно-Сибирского металлургического комбина­та) связаны с разграничением полномочий. Поскольку диверсифи­цированные компании становятся практически не управляемыми из единого центра, то важнейшей проблемой является построение та­кой системы управления, которая бы делегировала руководителям подразделений широкие полномочия при сохранении контроля со стороны центрального руководства.

Основными функциями центрального органа управления на ди­версифицированной фирме (ни не в холдинге) являются следующие:

• управление корпоративным портфелем, приобретения, слияния и продажи подразделений, а также распределение ресурсов. Центр может более эффективно распределять ресурсы, чем рынок, кото­рый требует определенных затрат, связанных с осуществлением сде­лок (трансакционные издержки);

• формирование стратегий на уровне бизнес-единиц и их согласо­вание с корпоративной стратегией;

• обеспечение координации между различными видами бизнеса с целью получения синергического эффекта;

• осуществление контроля над деятельностью бизнес-единиц. Рассмотрим организацию управления диверсифицированными ком­паниями в зарубежных странах.

Например, немецкая корпорация Вауеr имеет в своей структуре шесть направлении (групп бизнеса): это производство полимеров, медикамен­тов, химических продуктов для сельского хозяйства и дома, фотокино-продукции, а также отделения органической и неорганической химии. Корпорация Вауеr является акционерным обществом, в котором работа­ет более 150 тыс. чел. Упрощенная структура управления корпорации по­казана на рис. 7.5.

Рис. 7.5. Организационная структура управления корпорации Вауег⁸

⁸ Голубков Е. П.. Голубкова Е. Н.. Секерин В. Д. Маркетинг: выбор лучшего реше­ния. — М.: Экономика, 1993. С.82.

Контроль над корпорацией осуществляет наблюдательный совет, а непосредственное управление — совет управляющих, несущих коллек­тивную ответственность за деятельность корпорации. Совету помогают ряд комитетов: по координации работы, финансам, НИОКР, по инвестици­ям и технологии, логистике и сервису, трудовым ресурсам, охране окру­жающей среды и технике безопасности.

Ряд управленческих функций сосредоточен в штабном подразделении корпорации, которое имеет следующие отделы:

• корпоративного планирования;

• корпоративных финансов;

• координации и контроля региональной деятельности;

• права, патентоведения и страхования;

• анализа и контроля корпоративной деятельности;

• по связям с общественностью;

• управления и координации международной кадровой политики. Другие функции, которые не выполняются в штабном подразделе­нии, сгруппированы в пяти обслуживающих подразделениях:

• административные услуги (закупка, транспортные и распределитель­ные услуги, реклама, бухгалтерское обслуживание, информационные ус­луги);

• управление персоналом (кадровая политика в целом и по отдельным предприятиям корпорации, управленческие кадры, пенсионная политика);

• природоохранные мероприятия и техника безопасности;

• централизованные исследования и разработки (химические иссле­дования, технические разработки и прикладная физика, разработки в области сервисного обслуживания);

• централизованная инженерная деятельность (инженерная проработ­ка проектов, утилизация отходов, система контроля технологических про­цессов, централизованное обучение).

Каждое из перечисленных шести направлений деятельности в свою очередь подразделяется на отдельные бизнес-единицы, действующие не­зависимо и полностью отвечающие за конечные результаты работы. На­пример, полимерная группа включает следующие бизнес-единицы: пласт­масс, синтетических волокон, синтетической резины и т. д. Зарубежные подразделения корпорации группируются по географическому признаку, образуя региональные группы: Западная Европа, Северная Америка и т. д.

Возможны и другие варианты распределения ответственности внутри единой структуры управления корпорацией. Вместе с тем можно вы­делить и ряд общих моментов в управлении диверсифицированными фирмами за рубежом. Обычно в таких фирмах выделяются три уровня управления:

1. Высший уровень (top management) включает совет директоров или наблюдательный совет и правление. Совет директоров определяет об­щую стратегию фирмы, а правление отвечает за ее реализацию. Конк­ретное распределение обязанностей между ними регулируется нацио­нальным законодательством, в России это Закон РФ «Об акционер­ных обществах».

В целом считается, что совет директоров должен:

• разрабатывать стратегические направления и цели развития пред­приятия;

• определять структуру капитала и направления диверсификации;

• принимать решения о слияниях и поглощениях, образовании аль­янсов и заключении других партнерских соглашений;

• осуществлять контроль работы правления, оценивать его управ­ленческую деятельность.

Безусловно, совет директоров сам не разрабатывает указанные ре­шения, он лишь обсуждает их и оценивает на основе рекомендации специализированных структур, создаваемых при совете директоров.

Правление разрабатывает текущую хозяйственную политику в рам­ках общей стратегии и организует ее выполнение, осуществляя коор­динацию деятельности на фирме. Обычно важнейшими задачами прав­ления являются:

• осуществление текущего планирования;

• разработка и организация выполнения конкретных программ реализации стратегии и достижения поставленных целей;

• руководство всеми направлениями деятельности фирмы (НИОКР, логистика, производство, маркетинг, финансы, персонал, в том чис­ле принятие решений по структуре управления и кадровой полити­ке), делегирование полномочий на более низкие уровни управления, контроль прибыльности операций и состояния финансов и т. д.

2. Средний уровень (middle management) представлен центральными службами управления (staffs). Эти службы осуществляют важнейшие функции управления, поэтому называются функциональными служ­бами: это служба маркетинга, финансовая, планирования, НИОКР, координации, учета и контроля и т. д. Роль данных служб сводится к подготовке информации и выработке рекомендаций по всем вопро­сам, входящим в их компетенцию, для принятия решений менедже­рами высшего уровня. Следует отметить, что в крупных фирмах эти функции могут выполняться также на уровне хозяйственных подраз­делений и бизнес-единиц, что определяет необходимость распределе­ния полномочий между ними и организации взаимодействия функ­циональных служб среднего уровня и уровня подразделений.

3. Низовой уровень (lower management) представлен производствен­ными отделениями (divisions) и стратегическими единицами бизне­са. Менеджеры данного уровня управления имеют определенную са­мостоятельность, рамки которой существенно зависят от принятой на фирме системы управления. Именно на этом уровне в наибольшей степени проявляется специфика каждой фирмы.

Более подробно проблемы управления диверсифицированными фирмами рассматриваются в работах [3, 4, 10]. Отметим, что эти проблемы резко осложняются при приобретении других фирм: их куль­тура, система управления, сложившаяся команда могут существенно отличаться от аналогичных параметров основной фирмы.

7.4. Выгоды и издержки диверсификации

Стратегические выгоды диверсификации обусловлены рядом фак­торов, важнейшими из которых являются следующие:

• потенциал синергизма — сокращение затрат при объединении различных видов бизнеса за счет единой системы управления, конт­роля и координации, а также за счет ускорения оборачиваемости средств;

• улучшение информационного обеспечения бизнеса, интеграция маркетинговых исследований (во многих отраслях это является важ­ным побудительным стимулом интеграции);

• постоянство деловых связей, стабильность и гарантированность поставок. Это, в свою очередь, позволяет экономить средства, на­правляемые на маркетинг и рекламу;

• технологический выигрыш за счет обмена технологиями, совме­стного проведения НИОКР;

• возможности большей дифференциации продукции за счет со­вместной работы по совершенствованию уровня качества, сервиса, маркетинга и каналов сбыта. Особенно это проявляется при прямой интеграции.

Вместе с тем диверсификация должна носить разумный характер, связанный с учетом возможных рисков. Ведь даже интеграция может оказаться рискованной. Поэтому диверсификацию деятельности надо применять так, чтобы, с одной стороны, полностью реализовать воз­можный стратегический потенциал, а с другой — достигнуть сбалан­сированных экономических и технологических результатов. Здесь су­ществуют три главные проблемы.

1. Реальной связи между различными видами бизнеса и потенциа­лом синергизма может просто не быть.

2. Потенциальный синергизм существует, но с его реализацией возникают серьезные проблемы. Между сложившимися бизнес-еди­ницами могут быть различия в управленческой культуре, организаци­онной структуре, которые и определяют трудности в реализации синергического эффекта. Российская практика демонстрирует многочис­ленные примеры враждебности со стороны приобретаемых предприя­тий, которые, естественно, сводят на нет возможные выгоды дивер­сификации.

3. Антимонопольное законодательство создает дополнительные трудности и риски.

Например, ряд риэлторских фирм г. Новосибирска заключили соглаше­ние о стратегическом партнерстве и объявили о проведении согласован­ной рыночной политики. Комитет по антимонопольной политике тут же выдал им предписание о нарушении антимонопольного законодательства.

Кроме того, издержки диверсификации могут быть обусловлены следующими факторами:

• стоимостью выхода на новые рынки;

• необходимостью придания деятельности предприятия большей гибкости и сбалансированности при диверсификации и выборе парт­неров по бизнесу;

• проведением инновационной деятельности во всем интегриро­ванном цикле.

Практика свидетельствует, что при вертикальной интеграции доля постоянных издержек в общих издержках предприятия, как правило, возрастает. Во многом это связано с частичным устранением действия рыночных сил и конкуренции в интегрированной производственной цепочке. Жесткие связи внутри интегрированного цикла могут обер­нуться тем, что смена партнера в случае необходимости обойдется дороже, чем при работе с независимыми предприятиями. Многие за­падные специалисты предостерегают от несвязанной диверсифика­ции, отмечая присущие ей ограничения и риски. Так, известный спе­циалист по управлению П. Друкер (Drucker) считает, что успешная диверсификация требует «общего ядра», в качестве которого может выступать общий рынок, совместная технология, кадры или другие ресурсы предприятия и сферы деятельности. Он утверждает, что без такого «ядра» диверсификация не работает. По мнению П. Друкера, только финансовый союз является неэффективным.

Например, в период спада автомобильного производства в 1980-е годы в рамках диверсификации европейские автомобильные компании начали организовывать или приобретать предприятия, не связанные с их основ­ной деятельностью (фармацевтические, по производству косметики, стра­ховые фирмы), но вскоре были вынуждены отказаться от такой деятель­ности ввиду ее нерентабельности.

В 1960—70-е годы американские нефтяные компании решили дивер­сифицировать свою деятельность и вошли в горнорудный бизнес, пола­гая, что он имеет большое сходство с нефтяным бизнесом. Однако вскоре они вынуждены были отказаться от нового бизнеса, решив, что специа­лизация обеспечивает большую эффективность [9, с. 163].

Специалисты отмечают, что крупные российские предприятия так­же, скорее всего, будут избавляться от избыточной диверсификации⁴. Это определяется двумя факторами. Во-первых, укрепление позиция крупнейших российских корпораций на мировых рынках и соответ­ственно необходимость адекватной реакции на конкуренцию на этих рынках требуют изменения системы управления. Во-вторых, по сви­детельству аналитических центров, ведущие средние компании в Рос­сии стали динамичнее крупных корпораций. Чтобы не проиграть в конкурентной борьбе на внутреннем и внешнем рынке, корпорациям необходимо сконцентрировать усилия, определить зону своей компе­тенции, т. е. установить, в каком бизнесе фирма опережает другие компании.

⁹ Доронин С. Вопрос о компетенции//Эксперт, 1998, № 21. С. 41. 174

Исследования, проведенные в разные годы в США, показывают, что в среднем диверсифицированные фирмы имеют показатели хуже, чем остальные компании. В табл. 7.2 приведены данные по 36 диверси­фицированным фирмам, выбранным Федеральной комиссией по тор­говле в конце 1960-х годов из списка фирм, которые объявили о стра­тегии диверсификации и не попали в стандартный классификатор от­раслей, и по 500 фирмам, попавшим в список лучших в журнале Fortune ¹⁰.

М. Портер исследовал 2021 случай приобретения 33 крупнейшими диверсифицированными фирмами США фирм в новых отраслях с 1950 по 1980 г. и установил, что более половины приобретений к 1986 г. были проданы или ликвидированы. В 1986—1987 гг. фирмы избавились еще от-931 приобретения, из них 74% были не связаны с основной деятельностью ¹¹. Исследователи отмечают, что провал многих программ диверсификации связан с рядом подводных камней, присущих дан­ным программам, среди которых:

• экономические — диверсификация неизбежно увеличивает рас­ходы;

• управленческие — повышается сложность управления предприя­тием;

• потребительские — эффект диверсификации может быть сведен на нет потребителями;

• конкурентные — игнорируются важнейшие требования страте­гии конкуренции. «В первую очередь не уделяется должного внимания тому факту, что конкурируют не диверсифицированные предприя­тия, а только входящие в их состав производства»¹².

Таблица 7.2